• 3. Unternehmerischer Handlungsbedarf
  
  • 3.1 Innerbetriebliche Neustrukturierung
  • 3.2 Unternehmensziele
  • 3.3 Kooperationsprojekte
  • 3.4 Anforderungen an das Management
  • 3.5 Flexibilisierung der Arbeitszeit

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3. Unternehmerischer Handlungsbedarf

Die Rahmenbedingungen, unter denen Unternehmen in einer Volkswirtschaft agieren können, sind entscheidend für die Leistungsfähigkeit der Volkswirtschaft als Ganzes. In ökonomischen Krisenzeiten ist es daher notwendig, die bestehenden Rahmenbedingungen kritisch zu analysieren und eventuelle Negativfaktoren zu beseitigen. Mindestens ebenso wichtig ist aber die Frage nach der Leistungsfähigkeit der einzelnen Unternehmen. Die Schwere der Wirtschaftskrise in Deutschland macht deutlich, daß Auswirkungen der globalen Rezession Anfang der 90er Jahre in Deutschland auf Unternehmen trafen, bei denen offenbar erhebliche strukturelle Organisationsdefizite vorlagen. Daher muß neben der Frage, was an den Rahmenbedingungen in Deutschland geändert werden muß, auch die interne Situation der Unternehmen analysiert werden. Bei dieser Analyse sind nach Auffassung eines Managers, dessen Unternehmen nach substantiellen und schmerzhaften Umstrukturierungen bereits den Weg aus der Krise eingeschlagen hat, die Führungskräfte in den Betrieben in einem besonderen Maße gefordert. Das Management der Unternehmen muß sich in einer solchen Krisensituation in einem wesentlich stärkeren Maße in den Wettbewerbsprozeß einbringen, als dies in den 80er Jahren üblich gewesen ist. Die simple Formel für die Anforderungen, denen sich Manager in dieser Zeit stellen müssen, lautet: "Jeden Tag die Ärmel hochkrempeln, um die Zukunft des Unternehmens und die Existenz der Arbeitsplätze zu sichern".

Als erster Schritt zur erfolgreichen Bewältigung der Krisensituation müssen in einer nüchternen Bestandsaufnahme die spezifische Situation des Unternehmens, die Pluspunkte, aber auch die Negativfaktoren, Fehler und Versäumnisse der Vergangenheit analysiert werden. Denn gerade in den letzten Jahren sind in vielen deutschen Unternehmen Fehler gemacht worden, die sich in der Phase der wirtschaftlichen Rezession dramatisch ausgewirkt haben. Viele Unternehmer haben in den "guten" 80er Jahren versäumt, ihre Firmen auf die Herausforderungen der 90er Jahre vorzubereiten. Manch ein Manager ist dabei aus seinem "Dornröschenschlaf" erst durch die nachlassende Konjunktur geweckt worden, um dann festzustellen, daß sein Unternehmen den Anschluß an die Weltwirtschaft inzwischen verloren hatte.

Mittlerweile wurden diese Bestandsaufnahmen in den meisten Unternehmen vollzogen und oftmals auch konkrete Konsequenzen daraus gezogen. Unternehmerischer Handlungsbedarf besteht dabei vor allem in der Neustrukturierung der innerbetrieblichen Organisations- und Arbeitsabläufe, der Neudefinition von Marktstrategie und Vertriebskonzepten und den Anforderungen an das Management.

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3.1 Innerbetriebliche Neustrukturierung

Bei der innerbetrieblichen Neustrukturierung kommt es primär darauf an, die Kosten in den Betrieben in den Griff zu bekommen. Fast alle Unternehmen haben in den letzten 2 Jahren ihre Produktionsabläufe auf Schwachstellen und Ineffizienzen analysiert und die innerbetrieblichen Abläufe optimiert. Mit Reengineering-Konzepten versuchen Unternehmer, veraltete innerbetriebliche Organisationsstrukturen zu modifizieren, Prozesse zu optimieren, Durchlaufzeiten zu reduzieren und damit Kosten zu sparen. In der Praxis führt der wohlklingende Terminus "Prozeßoptimierung" aber vor allem zu Entlassungen von Mitarbeitern. Beim Computerunternehmen IBM wurden seit Anfang 1993 alleine durch derartige Neustrukturierungen 600 Arbeitsplätze eingespart. Diese Entlassungen waren aus Sicht der Unternehmensführung unvermeidlich, da die hohen Personalkosten bei sinkenden Gewinnmargen oftmals nicht mehr finanzierbar gewesen seien. Heute herrschen in vielen Branchen wie beispielsweise in der Computerbranche kalkulatorische Anforderungen, wie es sie vor einigen Jahren nur im Einzelhandel gegeben hat. Damals hätte man sich in manch einer erfolgsverwöhnten Branche nicht vorstellen können, daß auch hier die innerbetrieblichen Kosten einmal anhand derart knapper Gewinnmargen kalkuliert werden müßten. Da sich auf absehbare Zeit an diesem finanziellen Druck auf die Unternehmen nichts ändern wird, bleibt die konsequente Senkung der Kosten und damit auch eine größtmögliche Reduktion des Mitarbeiterstammes eine der unabdingbaren Voraussetzungen für die Erhaltung bzw. Wiedererlangung der Wettbewerbsfähigkeit. Die kontinuierliche Überprüfung der innerbetrieblichen Prozesse und die beständige Optimierung der Abläufe werden somit zur Voraussetzung für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.

3.2 Unternehmensziele

Neben der innerbetrieblichen Kostenreduktion müssen die Unternehmen aber auch ihre Unternehmensziele und Marktstrategien überprüfen. Heutzutage ist eine klare Konzentration auf Schwerpunktmärkte zur dauerhaften Erhaltung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit unumgänglich. Die Unternehmen müssen sich auf die Bereiche spezialisieren, in denen das Unternehmen qualitativ führend ist und auf andere verzichten, in denen es bestenfalls durchschnittliche Qualität zu liefern in der Lage ist. So hat sich IBM beispielsweise auf 14 Branchen konzentriert, in denen die Unternehmensführung Weltklasse sein will und auf alle anderen Bereiche verzichtet. Damit trägt IBM einer grundlegend gewandelten Wettbewerbssituation Rechnung, bei der neue Konkurrenten hinzugekommen sind und die Konkurrenz insgesamt viel näher zusammengerückt ist. Die jetzige Situation auf den Weltmärkten ist nach Auffassung eines Managers sehr gut mit der im Hochleistungssport vergleichbar. Genauso wie im alpinen Skilauf oftmals nur noch Hundertstelsekunden über Sieg und Niederlage entscheiden, kommt es auch in der Wirtschaft immer mehr auf Nuancen an. In fast allen Branchen ist das Angebotsfeld ausgesprochen homogen, d.h. die Qualität der angebotenen Produkte und deren Preise liegen sehr nah beieinander. Ausschlaggebend für den Zuschlag eines Kunden sind daher immer mehr Nuancen und Details.

Außerdem müssen sich die Unternehmen neue Märkte und neue Wege in diese Märkte erschließen. Dazu bedarf es zunächst einer genauen Kenntnis über die Kundenstruktur, deren Wünsche und Anforderungen. In den erfolgsverwöhnten Jahren haben es viele Unternehmen versäumt, derartige Analysen durchzuführen und ihre Marktstrategien an die sich wandelnden Kundenanforderungen anzupassen. Neben der Kenntnis über die Kundenwün-

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sche brauchen Unternehmen heute aber auch ein Netz kundennaher Vertriebswege, weg von den klassischen Vertriebswegen des Direktvertriebs über Menschen hin zum schnellen Direktmarketing beispielsweise über das Telefon. Dies erfordert eine völlig neue Logistik, eine neue Infrastruktur und ein neues Marketing. IBM hat diese Umstrukturierung in den letzten 8 Monate erfolgreich durchgeführt. Die traditionellen Vertriebswege des Unternehmens hatten sich gegenüber der neuen und schnelleren Konkurrenz als viel zu inflexibel und nicht mehr kundengerecht erwiesen. Denn ganz besonders im Marktsegment Personal Computer war es in den letzten Jahren zu einer erheblichen Verlagerung weg von den klassischen Anbietern zu den neuen Discountketten gekommen.

Gerade das Beispiel IBM illustriert eindrucksvoll, wie wichtig es ist, die Entwicklungen auf dem Markt genau zu studieren und flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Denn schließlich hatte das Unternehmen 1980 den Personal Computer erfunden und sogar den Terminus "PC" kreiert und in den Markt eingeführt. IBM hatte dann aber zu lange an überkommenen Marktstrategien festgehalten und auf die Veränderungen am PC-Markt nicht reagiert, so daß andere Produzenten durch die Nutzung neuer, schnellerer Vertriebswege über Ladenketten und Discounthäuser marktführend wurden. Erst mit erheblicher Verspätung hat IBM begonnen, durch neue Vetriebsstrategien seine Wettbewerbsfähigkeit auf dem PC-Markt wiederherzustellen. Diese Umstrukturierung ist dem sehr traditionsorientierten Haus IBM wahrlich nicht leicht gefallen, räumt ein Manager des Hauses ein. Aber das Umsteuern sei unumgänglich gewesen, da IBM zuvor erfahren mußte, welch fatale Auswirkungen ein zu langes Festhalten an veralteten Paradigmen haben kann - eine auch für andere Traditionsfirmen symptomatische Entwicklung.

3.3 Kooperationsprojekte

Ein Weg zur Vermeidung unnötiger Kosten kann darüber hinaus die verstärkte Nutzung von Kooperationsprojekten sei. Als fast schon legendäres Vorbild solcher Kooperationen gilt immer noch der Zusammenschluß der Japaner bei der Entwicklung von High-Tech-Produkten, das MITI. Dabei müssen Gemeinschaftsprogramme keineswegs immer auf derart hohem Niveau ablaufen. Kooperationsmöglichkeiten mit anderen Firmen bestehen in nahezu allen Bereichen. So bieten sich gerade im Entwicklungsbereich Gemeinschaftsprojekte an, da die Investitionskosten für einzelne Unternehmen doch in der Regel viel zu hoch sind. Ein einfaches Beispiel ist die gemeinsame Nutzung kostenintensiver EDV-Anlagen oder Entwicklungskapazitäten denkbar. Möglich wäre aber auch der Zusammenschluß nahegelegener Produktionsbereiche oder auch die Nutzung gemeinsamer Vertriebswege. Durch Kooperationsprojekte lassen sich Entwicklungszeiten reduzieren. Doppelentwicklungen vermeiden und damit Kosten sparen. Unternehmer sollten daher viel mehr als bisher mit lokalen Partnern kommunizieren und darüber nachdenken, ob und wie Projekte gemeinsam angegangen werden könnten.

3.4 Anforderungen an das Management

Zweiter entscheidender Faktor ist die Verbesserung der internen Organisation in den Unternehmen. Dies beginnt zwangsläufig bei der Unternehmensführung, die sich neuen Herausforderungen stellen muß. In der Vergangenheit hat sich das Management oftmals auf das Verwalten des Status quo beschränkt. Heute sind bei den Führungskräften aber ganz

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andere Fähigkeiten gefordert. Der Manager von heute muß wieder die Fähigkeit zu echtem "Leadership" entwickeln. Gefragt sind Führungskräfte, die Visionen entwickeln können und es vermögen, ihre Mitarbeiter zu motivieren, den Weg zum Erreichen dieses Zieles gemeinsam mit ihnen zu gehen. Ein Unternehmensberater mahnt, daß die deutschen Manager wieder die Fähigkeiten entwickeln müßten, die die Gründergeneration deutscher Unternehmer ausgezeichnet habe. Diese "Pioniere der Wirtschaft" hätten ein klares Ziel entwickelt und die Verwirklichung dieses Zieles mit allen Mitteln angestrebt. Hindernisse und Rückschläge seien mit großem Engagement und persönlichem Einsatz überwunden worden. An solchen Unternehmern mangele es heute in Deutschland.

Neben dieser Besinnung auf traditionelle Fähigkeiten müssen sich Führungskräfte heute aber auch völlig neuen Aufgaben stellen. Mitarbeitermotivation wird heute immer mehr zum Schlüssel für den Erfolg eines Unternehmens. Die in der Regel sehr gut ausgebildeten und überdurchschnittlich motivierten Arbeitskräfte sind ein großer Pluspunkt des Wirtschaftsstandortes Deutschland; entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens ist jedoch, dieses vorhandene Humankapital innerhalb der Betriebe auch entsprechend auszuschöpfen. Ein Unternehmensberater berichtet von einem nicht untypischen Beispiel aus seiner Praxis. Bei der Beratung eines Unternehmens hatte die Unternehmensberatung sehr eng mit den Meistern des Betriebes zusammengearbeitet und eine Reihe konkreter Verbesserungsvorschläge erarbeitet. Die Präsentation dieser Vorschläge vor dem Vorstand des Unternehmens überließ die Beratungsfirma den Meistern. Auf diese Weise erlebte der sichtlich überraschte Vorstand zum ersten Mal, über welch hochqualifizierte und motivierte Mitarbeiter das Unternehmen verfügte. Denn bis dahin hatten die Vorstandsmitglieder auf Grund der diversen Hierarchien innerhalb des Betriebes überhaupt keinen direkten Kontakt zu ihren Meistern gehabt. Das Ergebnis dieser Präsentation war nicht nur die Umsetzung der vorgelegten Vorschläge, sondern auch ein weitgehender Veränderungsprozeß in der Betriebsorganisation des Unternehmens, der es in kürzester Zeit wieder sehr erfolgreich machte.

Unternehmensberater raten daher zum Abbau von Hierarchien, da sich diese in der Praxis oftmals zu Barrieren und Grenzen verselbständigen und damit zu Lasten der Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens gehen. Neue Formen der Betriebsorganisation wie die Gruppenarbeit lassen die Potentiale der Mitarbeiter wesentlich besser zur Entfaltung kommen. Und nur durch eine Verbesserung der Arbeitsverhältnisse in den Betrieben und eine Ausweitung der Flexibilität der Mitarbeiter an ihren Arbeitsplätzen können die Voraussetzungen dafür geschaffen werden, daß das Humankapital in den Betrieben auch zur vollen Entfaltung kommen kann. Starre und inflexible Hierarchien engen die Möglichkeiten der Mitarbeiter zu sehr ein. Dabei räumen selbst Manager ein, daß solche Umstrukturierungen in der Praxis häufig auf Widerstand treffen, da viele Führungskräfte sich immer noch schwer damit tun, Kompetenzen abzugeben. Gewerkschaftsvertreter begrüßen diese neue Flexibilität, kritisieren jedoch, daß die Gewerkschaften derartige Veränderungen ja bereits in den 70er Jahren unter dem Stichwort "Humanisierung der Arbeit" gefordert hatten - damals waren sie jedoch bei Gesprächen mit den Tarifpartnern stets auf große Skepsis und Ablehnung gestoßen, die besonders bei kleinen und mittleren Unternehmen kaum zu überwinden waren.

Neben der Motivation der Mitarbeiter ist deren ständige Weiterbildung von zentraler Bedeutung. Mitarbeiterschulung wird in Zeiten beständiger schneller Veränderungen immer wichtiger. Bei IBM wird daher jeder Mitarbeiter mindestens 10 Tage pro Jahr in Schulungsprogrammen weitergebildet. Für die Einführung solcher Weiterbildungskonzepte be-

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darf es ebenfalls eines Umdenkungsprozesses gerade bei den Führungskräften. Noch immer halten viele von ihnen Weiterbildung für eine Art bezahlten Sonderurlaub, so daß die Mitarbeiter nur ungern für Schulungen freigestellt werden. Eine solche Einstellung hat jedoch mittel- und langfristig fatale Folgen, betont ein Manager: Denn ohne kontinuierliche Schulung, ohne "skill", haben Unternehmen langfristig keine Zukunft im Wettbewerb. Nur durch Weiterbildung können die Mitarbeiter rechtzeitig für die Anforderungen präpariert werden, denen sie und das gesamte Unternehmen morgen am Markt ausgesetzt sind. Die umfassende und kontinuierliche Schulung der Mitarbeiter ist deshalb ein zentraler Punkt für eine zukunftsorientierte Unternehmensstrategie.

3.5 Flexibilisierung der Arbeitszeit

Neue Wege müssen auch bei den betrieblichen Arbeitszeitvereinbarungen eingeschlagen werden. Teilzeitmodelle und spezifisch zugeschnittene betriebliche Vereinbarungen bieten die Möglichkeit zu verbesserten Maschinenlaufzeiten und zu einem schonenden Arbeitsplatzabbau. So wurden bei IBM gute Erfahrungen mit dem Ruhestandsangebot für Mitarbeiter ab 50 Jahren und der Schaffung vollausgerüsteter Heimarbeitsplätze gemacht. Besonders das Angebot von Heimarbeitsplätzen sei aus Sicht der IBM-Leitung "epochemachend" gewesen. Gerade junge Mütter würden von diesem Angebot in hohem Maße Gebrauch machen, da sie auf diese Weise Familie und Beruf in Einklang bringen können. Gewerkschaftsvertreter kritisieren, daß dieses Heimarbeitsplatzmodell ein typischer Ausdruck für die in der Arbeitswelt klassische Vision der Frau zu Hause sei. Die damit erfolgte Auslagerung von Frauenarbeitsplätzen aus den Betrieben nach Hause sei ein Beitrag zum Fortbestehen tradierter Verhaltensmuster. Wirklich epochemachend wären Arbeitsplatzmodelle, die es den Frauen ermöglichten, trotz familiärer Belastung am normalen Berufsleben im Betrieb teilzunehmen. Dieser Kritik wird entgegengehalten, daß das Angebot der Heimarbeitsplätze natürlich sowohl an Männer als auch an Frauen gerichtet sei. Die vornehmliche Nutzung dieses Angebots durch Frauen entspräche natürlich der etablierten Aufgabenverteilung in unserer Gesellschaft. In diesem Rahmen hätte das Modell aber den entscheidenden Vorteil, daß viele qualifizierte und motivierte Frauen trotz familiärer Belastung arbeitstätig bleiben könnten; eine Möglichkeit, die ihnen bislang in der Regel nicht offen stand.

Kritik wird von Gewerkschaftsseite auch am Vorruhestandsmodell geäußert. Es sei gerade kein zukunftsweisendes Arbeitszeitmodell, wenn man einfach die Lebensarbeitszeit reduziert, um dem Mangel an Arbeitsplätzen in dieser Volkswirtschaft Herr zu werden. Statt dessen müßten durch neue flexible Arbeitszeitmodelle neue Arbeitsplätze geschaffen werden. Solcher Kritik entgegnet ein IBM-Manager, daß es aus seiner Sicht immer noch besser sei, vernünftige Vorruhestandsregelungen im Konsens mit dem Tarifpartner zu erstellen, als Entlassungen vornehmen zu müssen.