1. Integration und Verzahnung der Politikbereiche

• 1.1 Beispiele für eine erfolgreiche Verzahnung und Integration
  • 1.1.1 „Territorialer Beschäftigungspakt Berlin Neukölln" und „Bezirkliche Beschäftigungsbündnisse" in Berlin
  • 1.1.2 REGIO-TECH in Tirol
  • 1.1.3 „ziel – Zukunft im eigenen Land" in Schleswig Holstein
• 1.2 Ursachenanalyse mangelnder Verzahnung und Empfehlungen zur Überwindung der Verzahnungshindernisse
  • 1.2.1 Änderungsbedarf bei den rechtlichen Rahmenbedingungen
  • 1.2.2 Isoliertes Handeln auf der Verwaltungsebene
  • 1.2.3 Bottom-up-Ansatz in Form einer Aufgabenteilung zwischen der zentralen und der dezentralen Ebene
  • 1.2.4 Bündelung kleiner Projekte zu einer gemeinsamen Entwicklungsstrategie
  • 1.2.5 Aufbau von Managementkompetenzen vor Ort

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1. Integration und Verzahnung der Politikbereiche

Die intersektorelle Koordination hat sich seit Ende der achtziger Jahre in den meisten Mitgliedstaaten, so auch in der Bundesrepublik Deutschland, erheblich verbessert. Jedoch bleibt sie hinter den in sie gesteckten Erwartungen weit zurück. Dies ist die Einschätzung des Vertreters aus dem Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung (WZB), die aus seiner Mitarbeit in einer international vergleichend angelegten Studie zur Implementation und Entwicklung der EG-Strukturfonds resultiert. Monika Wulf-Mathies, europäische Kommissarin für Regionalpolitik a.D. und derzeitige europapolitische Beraterin des deutschen Bundeskanzlers, erkennt eine zunehmende Tendenz zu sektorellen Programmen, insbesondere im ländlichen Raum, die einer Integration und Verzahnung diametral entgegensteht. Angesichts des europaweiten Konsenses über ein europäisches Konzept zur nachhaltigen Raumentwicklung wäre eine mangelnde Integration der städtischen und ländlichen Entwicklung geradezu ein Rückschritt in der Entwicklung.

In drei Projekten werden die unterschiedlichen Beweggründe, Akteurskonstellationen, Ansatzpunkte und Ergebnisse vorgestellt, die zeigen, wie eine Integration und Verzahnung in der Praxis funktionieren kann. Im zweiten Schritt werden auf dieser Grundlage und den Erfahrungen weiterer Diskutanten Ursachen erläutert, die einer mangelnden Verzahnung und Integration zugrunde liegen können und Empfehlungen zu einer Überwindung dieser Hindernisse dargelegt.

1.1 Beispiele für eine erfolgreiche Verzahnung und Integration

1.1.1 „Territorialer Beschäftigungspakt Berlin Neukölln" und
„Bezirkliche Beschäftigungsbündnisse" in Berlin

Der Geschäftsführer der Gesellschaft für soziale Unternehmensberatung mbh (gsub) stellt die zwei Projekte Territorialer Beschäftigungspakt Berlin Neukölln und die Bezirklichen Beschäftigungsbündnisse vor. Als Geschäftsführer einer Berliner Servicegesellschaft ist er Koordinator des Territorialen Beschäftigungspaktes Neukölln und im Auftrag der Senatsverwaltung für Arbeit, Soziales und Frauen des Lands Berlin mit der Umsetzung der Förderstrategie Bezirkliche Beschäftigungsbündnisse betraut. Aus dem Pilotprojekt Territorialer Beschäftigungspakt Berlin Neukölln und anderen lokalen Ansätzen in Berlin hat die Senatsverwaltung für Arbeit, Soziales und Frauen in Berlin im Jahre

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1999 diese lokalen Entwicklungsprojekte im Rahmen der Förderstrategie Bezirkliche Beschäftigungsbündnisse in den Rang einer gesamtstädtischen, gleichwohl bezirklich orientierten Arbeitsmarktpolitik erhoben. Dieser Prozess wird seitdem gemeinsam mit bezirklichen Akteuren aus der Politik, der Verwaltung, dem Dritten Sektor und Unternehmen im Rahmen eines zu diesem Zweck gegründeten Vereins vorangetrieben. Der grundlegende Ansatzpunkt bei der Auswahl der Vereinsmitglieder besteht darin, Akteure in den Pakt bzw. das Bündnis einzubinden, die am ehesten in der Lage sind, Arbeitsplätze zu schaffen. Dies sind dem Geschäftsführer von gsub zufolge nicht so sehr Unternehmensverbände, sondern vielmehr eigene Vertreterinnen und Vertreter aus den örtlichen Unternehmen.

Die im Rahmen der Berliner Beschäftigungsbündnisse und des Territorialen Beschäftigungspaktes angewandte Methodik zur Verzahnung der Politikbereiche besteht im wesentlichen aus sieben Elementen.

• Erstens werden alle Akteure, die Einfluss auf die örtliche Beschäftigungsentwicklung haben, in Form einer direkten Ansprache für die Probleme vor Ort sensibilisiert.

• Zweitens wird eine Sekundäranalyse des lokalen Kontextes erstellt.

• Drittens wird die lokale Partnerschaft aufgebaut. Die Berliner Beschäftigungsbündnisse werden entwickelt, indem auf einer Auftaktveranstaltung und sich anschließenden bilateralen und Gruppengesprächen die Idee der Partnerschaft und die vorliegenden Analysen vorgestellt und diskutiert werden. Darüber hinaus wird eine handlungsfähige Organisation bestehend aus Rundem Tisch, Steuerungsgruppe, Verein und Untergruppen zu bestimmten Handlungsfeldern installiert.

• Viertens einigen sich die Akteure auf wichtige Handlungsfelder. Im Rahmen der Berliner Beschäftigungsbündnisse wurde darauf aufbauend ein kommunales beschäftigungsorientiertes Entwicklungskonzept erarbeitet.

• Fünftens werden die identifizierten Handlungsfelder bzw. das Entwicklungskonzept in Form von Aktionsplänen mit konkreten Projekten untersetzt. Hierbei wird eine Konzentration auf ressortübergreifende Projekte angestrebt.

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• Sechstens werden verschiedene Finanzierungsquellen für das Berliner Beschäftigungsbündnis gebündelt, so werden beispielsweise neben europäischen Mitteln auch die Ressourcen des Quartiersmanagements einbezogen. Auch im Rahmen des Territorialen Beschäftigungspaktes Berlin Neukölln werden verschiedene Finanzierungsprogramme der Europäischen Union, des Bundes und des Landes miteinander verknüpft.

• Siebtens wird der gesamte Prozess der Bezirklichen Beschäftigungsbündnisse ebenso wie der Territoriale Beschäftigungspakt Berlin Neukölln wissenschaftlich begleitet.

Für die 1999 gestarteten Berliner Beschäftigungsbündnisse liegen noch keine Ergebnisse vor. Als Ergebnis des Territorialen Beschäftigungspakts Neukölln konnte bis März 2000 mit einem Mittelvolumen von 15 Mio. DM ein Beschäftigungseffekt von 1044 zusätzlichen Ausbildungs- und Arbeitsplätzen erzielt werden. Im Vergleich zu Regelprogrammen fiel die durchschnittliche Subventionierung pro Arbeitsplatz im Territorialen Beschäftigungspakt mit 15.000 DM damit wesentlich geringer aus.

Im Rahmen des Beschäftigungspaktes und der Bezirklichen Beschäftigungsbündnisse kommt ein problemorientierter Bottom-Up-Ansatz zum Tragen. Die Basis für die Verzahnung bildet die Frage, wer mit wem wie für mehr Beschäftigung vor Ort sorgen kann. Die Frage nach dem „wie" erfolgt in Orientierung an den vier Säulen der von der Europäischen Union verabschiedeten Beschäftigungsstrategie. Auf diese Weise klärt sich, welche Akteure und Institutionen in welcher Form zusammengebracht werden müssen und welche finanziellen Mittel verzahnt werden müssen. Auf diese Weise kann auch eine inhaltliche Bündelung der Projektanträge, z.B. mit den Quartiersmanagern in bestimmten Quartieren, stattfinden. Dies geschieht nicht im Sinne eines gemeinsamen Projektantrages, sondern mit der Intention, dass sich verschiedene Projektanträge auf ein gemeinsames Vorhaben beziehen.

Durch die Auswahl der beteiligten Akteure wird ferner die Berücksichtigung wichtiger europäischer Querschnittsthemen im Sinne eines Mainstreamings, z.B. im Bereich der Berücksichtigung benachteiligter Gruppen oder des Gendermainstreamings, in den Bündnissen und Pakten sichergestellt.

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Durch die gemeinsame Formulierung der Probleme und der Vorhaben zu ihrer Lösung zwischen allen relevanten Akteuren wird erreicht, dass die für die letzte Entscheidung zuständigen und legitimierten Gremien, wie z.B. die Verwaltungsausschüsse des Arbeitsamtes oder andere Ausschüsse im Bezirksamt, die zur Entscheidung vorgelegten Vorhaben akzeptieren, weil Vertreterinnen und Vertreter aus diesen Kreisen bereits an den vorangegangenen Diskussionen beteiligt waren.

1.1.2 REGIO-TECH in Tirol

Der Vertreter aus Österreich stellt den Verzahnungsansatz vor, der im von der Europäischen Union zum Best-practice-Beispiel gekürten Projekt REGIO-TECH aus dem LEADER-Programm in Tirol praktiziert wird. Er ist als geschäftsführender Gesellschafter der Regio-Tech GmbH der Manager des Projektes. Die kleine Region Pillersee, bestehend aus vier Gemeinden mit zusammen ca. 7000 Einwohnern, hatte sich 1996 für das LEADER-Programm beworben. Zu diesem Zweck hat sie einzelne Projekte mit regionaler Bedeutung als Strategie entwickelt. Aus dem konkreten beschäftigungspolitischen Ziel, den starken Beschäftigungsrückgang in der Bergbauindustrie in den 90er Jahren zumindest teilweise auszugleichen, entwickelte sich die Strategie vom Einzelprojektansatz weg hin zu einer ganzheitlichen Betrachtungsweise. Auf diese Weise entstanden die ersten Ansätze zu einer integrierten Regionalentwicklung, die auch im Einklang mit dem Wirtschaftsleitbild des Landes Tirol stehen, demzufolge die Gesamtheit der Region mit allen Stärken und Schwächen in geographischer, wirtschaftlicher und struktureller Hinsicht zu betrachten ist.

Die Umsetzung der ganzheitlichen Betrachtungsweise vollzog sich zunächst in Form einer Zusammenarbeit von Akteuren aus den Bereichen der Politik, der Wirtschaft und direkt aus der Bevölkerung im Rahmen eines LEADER-Vereins. Durch die wirtschaftliche Tätigkeit wurde der Umstieg von der Vereinsstruktur auf eine gesellschaftliche Struktur in Form einer GmbH erforderlich. Gemeinden, Banken und Bürgerinnen und Bürger der Region sind an der Gesellschaft beteiligt. Die Koordinierung der Akteure und Institutionen funktioniert auf der Ebene der Gemeinden mit dem Ziel, alle politischen und wirtschaftlichen Kräfte zu bündeln, um eine Koordination der Bereiche Lokal- und Regionalpolitik, Arbeitsmarktpolitik, Raumordnung und sonstiger für die Regionalentwicklung relevanter Politikbereiche zu ermöglichen und die Möglichkei-

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ten der verschiedenen Fonds und sonstiger Förderungen und Kofinanzierungen bei einer regionalen Kompetenz zentral zusammenzufassen.

Hinzu kommt das Ziel, die Gemeindeautonomie zu stärken. Durch regionale Lösungsansätze und die regionale Besorgung von Tätigkeiten im Rahmen der Regionalentwicklung können Gemeinden von vorerst allein zu tragenden Lasten zumindest teilweise befreit werden, so dass ihr Finanzspielraum und damit ihre Autonomie vergrößert wird.

Die Ergebnisse des Projektes repräsentieren dem Geschäftsführer von Regio-Tech zufolge den ganzheitlichen Ansatz gelebter Regionalentwicklung: Es sind der Ausbau von brachliegenden Gewerbegebieten zu einem Telezentrum und Gründerzentrum mit dem Schwerpunkt Informationstechnologie, die Implementierung eines Bildungs- und Kompetenzzentrums für die Bevölkerung und die Wirtschaft und die transnationale europaweite Vernetzung, die als Erfolge des Regio-Tech-Programms zu nennen sind. Zudem wurden innerhalb von zwei Jahren sechs Unternehmen mit 30 Arbeitsplätzen angesiedelt, vielen Unternehmen ein erfolgreicher Weg durch den Förderdschungel gezeigt und über 1000 Personen eine Grundausbildung in EDV, Sprachen und Kommunikation ermöglicht. Schließlich wurde der Bekanntheitsgrad der Region europaweit durch ein aktives Marketing der Region verbessert und durch die Ersparnisse aus der regionalen Organisation aller Bereiche und aus der Akquise von Förder- und Kofinanzierungsmitteln die Kaufkraft der Region gehoben und damit die Gemeindeautonomie gestärkt.

1.1.3 „ziel – Zukunft im eigenen Land" in Schleswig Holstein

Der Leiter der Abteilung Europaangelegenheiten im Europaministerium des Landes Schleswig-Holstein erläutert den Verzahnungsansatz im Rahmen des Ideenwettbewerbs zur Zukunftsentwicklung des Landes Schleswig-Holstein „ziel - Zukunft im eigenen Land", der unter seiner Federführung initiiert wurde, sowie weitere Ansätze auf der Landesebene.

Der Ideenwettbewerb entstand mit der Zielsetzung, die drei Strukturfonds sowie Förderprogramme auf Europa-, Bundes- und Landesebene miteinander zu verknüpfen. Dies spiegelt sich in den drei Säulen von „ziel" wider: 1. Arbeit für Schleswig-Holstein, 2. Wachstum und Beschäftigung des Regionalprogramms 2000 und 3. Zukunft auf dem Land. Ferner sollen mit Hilfe von „ziel" die EU-

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Strukturfonds aus der Verwaltungsroutine herausgeholt werden. Die Bürgerinnen und Bürger vor Ort sollen im Rahmen von „ziel" eigene Ideen und Maßnahmen zur zukünftigen Gestaltung ihres Dorfes entwickeln.

Ein Auftaktkongress, 50 Regionalveranstaltungen und Workshops machten „ziel" zunächst bekannt. Ferner wird der „ziel"-Ansatz durch eine landesweite Informationskampagne, durch eine Internetpräsentation und durch politische Öffentlichkeitsarbeit der Landesregierung einer breiten Öffentlichkeit vermittelt. In einem weiteren Schritt werden in mehr als 100 Gemeinden und Ämtern „Ländliche Struktur- und Entwicklungsanalysen (LSE)" durchgeführt, in denen die Bürgerinnen und Bürger, moderiert von Fachleuten, über die Zukunft ihres Dorfes bzw. ihres Amtes diskutieren können und es werden gemeinsam Ideen und Maßnahmen zur Verbesserung der Struktur entwickelt. Diese Ideen sollen dann als Grundlage für den Auswahlwettbewerb dienen. Zusätzlich wird die Landesregierung Leitprojekte von überregionaler Bedeutung konzipieren.

Als erste Ergebnisse sind im Rahmen des Regionalprogramms 2000 rund 350 eingereichte Projektvorschläge sowie im Rahmen von „Zukunft auf dem Lande" die Beteiligung von ca. 500 von 1100 Gemeinden zu verzeichnen.

Der grundlegende Ansatzpunkt der Strategie „ziel" besteht darin, von den Problemen vor Ort, die einen Komplex aus Arbeitsmarkt-, Wirtschafts- und Landwirtschaftselementen darstellen, eine Integration der Fonds von unten anzustoßen. Auf diese Weise wird der Ausgangspunkt der Förderung verändert. Die Basis sollen nicht mehr die existierenden Förderprogramme sein, in die in einem nächsten Schritt die Probleme eingepasst werden. Als Basis dienen nun die Probleme vor Ort, aus denen sich Projektideen entwickeln, auf die aus der Vielfalt der existierenden Programme ein Fördermix aus Instrumenten zugeschnitten wird.

Der Vertreter aus Schleswig-Holstein stellt neben dem auf lokaler Ebene erprobten Verzahnungsansatz über den Ideenwettbewerb „ziel" hinaus weitere Ansätze zur Verzahnung auf der Kreis- und Landesebene vor. Auf der Kreisebene ist dies die Form des regionalen Begleitausschusses mit den Sozial- und Umweltpartnern. Auf der Landesebene bestehen die Ansätze zum einen in der Förderung der Integration der Fonds durch die Konzentration der Struk-

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turförderung auf acht fondsübergreifende Entwicklungsziele [Die Entwicklungsziele sind: 1. Arbeitsplätze in neuen Arbeitsfeldern schaffen und sichern; 2. berufliche Qualifikation von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern auf neue Anforderungen ausrichten; 3. zukunftsweisende Technologien fördern; 4. die Vorteile der Informationsgesellschaft für Schleswig-Holstein nutzen; 5. die ländlichen Räume stärken und die Agrarstruktur modernisieren; 6. Energieeinsparung und Nutzung erneuerbarer Energien und Klimaschutz voran bringen; 7. die ökologische Modernisierung fördern; 8. die Chancen der Ostsee- und Nordseekooperation nutzen. ], die der gesamten Entwicklung als Rahmen vorgegeben werden, um eine fondsübergreifende Ausrichtung des Mitteleinsatzes sicherzustellen.

Ferner sollen nicht nur die EU-Strukturfonds, sondern auch nationale und Landesprogramme zum Zwecke einer größeren Nachhaltigkeit gekoppelt werden.

Schließlich werden die Fonds durch eine personalidentische Besetzung der Entscheidungsgremien der drei Fonds koordiniert. So werden auch interministerielle Arbeitskreise auf der Landesebene, die bestimmen werden, welche aus dem „ziel"-Wettbewerb hervorgegangenen Ideen Priorität haben sollen, personalidentisch besetzt sein.

1.2 Ursachenanalyse mangelnder Verzahnung und Empfehlungen zur Überwindung der Verzahnungshindernisse

Aus den angeführten Projektbeispielen können bereits wesentliche Erfolgsfaktoren abgeleitet werden, die im Rahmen der Diskussion um weitere Aspekte ergänzt wurden. Sie lassen sich unter die Stichpunkte rechtliche Rahmenbedingungen, isoliertes Verwaltungshandeln, Bottom-up-Ansatz, Bündelung kleiner Projekte und Aufbau von Managementkompetenzen vor Ort zusammenfassen

1.2.1 Änderungsbedarf bei den rechtlichen Rahmenbedingungen

Ein in der AG betriebliche Weiterbildung e.V. in Berlin tätiger Akteur fordert Änderungen an den rechtlichen Rahmenbedingung vor dem Hintergrund seiner Erfahrungen aus einem Forschungsprojekt, das sich mit Lernprozessen in lokalen Ökonomien beschäftigt. In diesem Rahmen hat er festgestellt, dass viele Projektideen, die eine Integration anstreben, daran scheitern. So lässt beispielsweise die Festschreibung der Förderkonditionen im Sozialgesetzbuch III eine Beschäftigungspolitik im umfassenden Sinn, d.h. in einer Kombination

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vor Ort aus aktiver Arbeitsmarktpolitik, Regionalentwicklung und lokaler Wirtschaftsförderung, nicht zu. Auch ein in der Investitionsbank Brandenburg für europäische Gemeinschaftsinitiativen zuständiger Diskussionsteilnehmer kennt Schwierigkeiten bei einer derartigen Herangehensweise. Ganz konkret ging es in seinem Fall um die Verbindung von Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen bzw. Strukturanpassungsmaßnahmen mit der EFRE-Förderung im Bereich der Umweltsanierung, die für Kommunen aus ihrem Haushalt nicht bezahlbar sind. Durch eine Verbindung aus 75 % EFRE-Mitteln und aus 25 % ABM-Mitteln wäre eine Finanzierung möglich gewesen, scheiterte jedoch an den Regularien bzw. an der Auslegung der EFRE-Verordnung. Monika Wulf-Mathies, Mitglied der EU-Kommission a.D., merkt an, dass solchen Projekten keine Regularien im Wege stehen und auch bereits, so z.B. in Berlin, durchgeführt werden.

Ein Vertreter aus dem Wirtschaftsministerium des Landes Sachsen-Anhalt sieht einen Änderungsbedarf der Vorgaben insbesondere auf der Ebene der Finanzkontrolle der Europäischen Kommission und der nationalen Kontrollinstanzen. Im bisherigen System, das eine projektspezifische Abrechnung erfordert, wird eine Integration auf Projektebene erheblich erschwert, weil verwendete Finanzmittel nach drei verschiedenen Systemen abzurechnen sind. Vor diesem Hintergrund fordert er die Europäische Kommission dazu auf, Abrechnungssysteme zwischen den einzelnen Generaldirektionen der Europäischen Kommission zu vereinheitlichen. Monika Wulf-Mathies zufolge spielt das Ziel, die Fondsverwaltung mit gleichen Kriterien auf der Kommissionsebene zu betreiben, eine wichtige Rolle bei der Reform der Europäischen Kommission. Die Reform hat jedoch bereits ein hohes Maß an interner Koordination generiert, indem fast alle Bestimmungen in einer gemeinsamen Verordnung zusammengefasst sind. Einige Regelungen müssen jedoch wegen verschiedener vertraglicher Grundlagen in separaten, fondsspezifischen Verordnungen niedergelegt werden.

Der Leiter der Abteilung Europaangelegenheiten im Europaministerium des Landes Schleswig-Holstein hält es nicht für notwendig, Gesetze zu ändern, um integrierten Projekten zum Durchbruch zu verhelfen. Auch wenn die Frage der Vereinfachung der Verwaltungsverfahren im Rahmen des Agenda-2000-Prozesses nicht in ausreichendem Maße gelungen ist und die Verzahnung von

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nationalen und europäischen Haushaltsrecht Defizite aufweist, gibt es aus seiner Sicht hinsichtlich der Verzahnung der Landesprogramme, der GA und der Strukturfonds erheblich mehr Spielraum in den bestehenden rechtlichen Rahmenbedingungen als bisher genutzt wird.

Ebenso sieht ein weiterer Teilnehmer nicht die Notwendigkeit einer Neugestaltung des rechtlichen Rahmens, da die eigentlichen Ursachen im Management dieser komplexen Prozesse liegen.

Der Manager der Regio-Tech GmbH kommt zu der gleichen Schlussfolgerung vor dem Hintergrund der rechtlichen Rahmenbedingungen in Österreich. Aus seiner Sicht ist der rechtliche Rahmen nicht die eigentliche Ursache der Probleme. Vielmehr sind es die Strukturen und Abläufe in der Verwaltung, die das entscheidende Hindernis darstellen.

Der Vertreter des Wissenschaftszentrums Berlin für Sozialforschung (WZB) differenziert zwischen der Ebene der Gesetzes-, Verordnungs-, Durchführungsverordnungsverfahren und der Ebene der Routinen. Er sieht Optimierungsmöglichkeiten und -notwendigkeiten z.B. im Bereich der Finanztechnik, in der Frage der Zahlungszeitpunkte, im Bereich der Definition von Förderfähigkeit u.ä.. Der große gesetzliche Rahmen muss seines Erachtens jedoch nicht geändert werden. Im Bereich der Entscheidungsprozesse, die nur teilweise legal definiert sind, gibt es hingegen viel größeren Handlungsbedarf. Hier sind es größtenteils administrative Routinen der beteiligten Organisationen, die praktische, weniger legale Probleme darstellen. So sollte z.B. das Timing verbessert werden, um die für ein integriertes Projekt relevanten Akteure zu einem bestimmten Zeitpunkt zusammenbringen zu können. Der Vertreter des WZB sieht zudem gravierende Kohärenzprobleme auf der Ebene der Politikziele und Strategien der sektoralen Politiken, die ein verzahntes Vorgehen auf der Arbeitsebene behindern.

1.2.2 Isoliertes Handeln auf der Verwaltungsebene

Der Wissenschaftler des WZB verortet ein Hindernis für die Verzahnung von Politikbereichen in dem weitgehend isolierten Handeln einzelner Generaldirektionen der Europäischen Kommission, aber auch einzelner Ministerien auf Bundes- und Landesebene, dem die organisatorische Segmentierung der Verwaltung zugrunde liegt. Monika Wulf-Mathies weist hingegen darauf hin,

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dass diese Segmentierung durchlässiger geworden ist, die „Grabenkriege" zwischen den einzelnen Generaldirektionen abgeschwächt sind und das koordinierte Handeln gestärkt wurde.

Ein Vertreter von der ADAPT-Nationalen Unterstützungsstelle der Bundesanstalt für Arbeit bewertet den Mangel an einer Kultur der Zusammenarbeit als zentrale Ursache für das isolierte Agieren der öffentlichen Verwaltungsressorts und auch anderer relevanter Institutionen außerhalb der Verwaltung. In anderen Ländern funktioniere diese Kooperation aufgrund einer ausgebildeten Zusammenarbeitskultur trotz der organisatorischen Segmentierung wesentlich besser. Vor diesem Hintergrund wirft er die Frage auf, wie die Gemeinschaftsinitiative EQUAL funktionieren kann. In EQUAL ist die Zusammenarbeit essenziell, da in dieser Initiative viele kleine Projekte in Form von Entwicklungspartnerschaften gebündelt werden sollen. Er sieht ein Problem darin, wie sehr selbständige und selbstbewusste Institutionen, die eine Kultur der Zusammenarbeit wie in anderen Ländern nicht hervorgebracht haben, zur Zusammenarbeit bewegt werden können.

Die Europabeauftragte der Investitionsbank Berlin und Betreuerin der Bezirklichen Beschäftigungsbündnisse in Berlin bewertet die grundlegend unterschiedlichen Ausrichtungen der Wirtschaftspolitik und der Arbeitsmarktpolitik und ein damit einhergehendes Misstrauen auf beiden Seiten als zentrales Hindernis für eine Zusammenarbeit zwischen beiden Sektoren. Der Wirtschaftsbereich optimiert seine Projekte mit den modernsten Methoden, jedoch ausschließlich mit dem Ziel der Effizienzsteigerung. So begreift er die hohe Arbeitslosigkeit nicht als eigenes Problem, sondern als Problem, das andere zu lösen haben. Die Arbeitsmarktpolitik zeigt sich gegenüber dem „seelenlosen" Vorgehen der Wirtschaftspolitik hingegen ebenfalls misstrauisch.

Der Geschäftsführer der gsub Berlin differenziert hingegen zwischen den Institutionen allgemein und einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Seiner Erfahrung nach gibt es in allen Institutionen wie z.B. Arbeitsämtern, Sozialämtern etc. engagierte Leute, die vielleicht nicht die Organe, Institutionen oder Behörden als Ganzes vertreten, aber sich doch engagiert in Bündnisse einbringen und dieses Engagement auch in ihre Institutionen tragen, so dass die Zusammenarbeit mit den Institutionen insgesamt besser funktioniert.

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1.2.3 Bottom-up-Ansatz in Form einer Aufgabenteilung zwischen der zentralen und der dezentralen Ebene

Die drei Vertreter der vorgestellten Projekte plädieren einhellig für einen Bottom-up-Ansatz als grundlegende Herangehensweise. Der Geschäftsführer der gsub Berlin sieht die lokale Ebene als Motor der Integration verschiedener Politikfelder und Ressourcen an, da auf der Makroebene eine ressort- und parteiübergreifende Integration und Verzahnung von Politikbereichen erheblich mühsamer zu erreichen ist. Der Manager der Regio-Tech GmbH sieht die Zukunft der Verzahnung ebenso im Bottom-up-Bereich, plädiert jedoch auch für weitere Anstrengungen in dieser Hinsicht auf der Ebene der Europäischen Kommission.

Auch der Vertreter des WZB schlägt als grundlegende Herangehensweise einen Ansatz vor, der nicht auf der Makroebene der Arbeitsmarkt- und Wirtschaftspolitik eine Integration anstrebt, sondern auf der Ebene der konkreten Probleme vor Ort ansetzt. Er regt eine prinzipielle Aufgabenteilung zwischen der politischen und administrativen Zentrale (Kommission und nationale Ministerien) und den dezentralen Akteuren vor Ort an. Vor dem Hintergrund der organisatorischen Segmentierung der Verwaltung auf europäischer, Bundes-, Landes- und lokaler Ebene, inkompatibler Prozessanforderungen der zu integrierenden Förderprogramme sowie der Kohärenzprobleme auf der Ebene der Politikziele und Strategien der sektoralen Politiken ist dieses Prinzip seines Erachtens geeignet, die Integration und Verzahnung aller relevanten Politikbereiche zu stärken. Top down sollte demzufolge von der politischen und administrativen Zentrale ausgehend für eine Integration geworben und bestehende Hindernisse beseitigt werden, um auf diese Weise eine Integration zu ermöglichen und den notwendigen Rahmen zu schaffen. Bottom up von der Ebene der dezentralen Akteure ausgehend sollte hingegen die konkrete Initiative zur Integration und Verzahnung ausgehen. Diese konkrete Initiative wird es seines Erachtens automatisch geben, wenn im gegebenen Fall Probleme in integrierter Form effektiver zu bewältigen sind als in isolierter Herangehensweise.

Im weiteren erläutert der Vertreter des WZB beispielhafte Handlungsmöglichkeiten, die die Umsetzung dieser Prinzipien zur Grundlage haben: Auf der Programmebene können dies die Abstimmung der Entscheidungsprozesse (z.B. Antrags-, Wettbewerbs-, Auswahl- und Zahlungsprozesse) und der finanztechnischen Anforderungen der verschiedenen Strukturfonds und der nationalen Förderprogramme sein. Im Bereich der Finanztechnik sind seinen Erfahrungen zufolge bereits erhebliche Fortschritte in der neuen Verordnung an-

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gelegt. Ferner können auf der Programmebene Finanz- und Reputationsanreize gesetzt werden, z.B. in Form von Appellen, Hinweisen auf Erfolgsbeispiele, Bonussysteme oder Best-practice-Wettbewerbe. Auf der Projektebene geht es hingegen um die Einbindung der Adressaten. Ferner sollten die Prozesse zur Entwicklung und Umsetzung der Strukturpolitik in Form eines Aufbaus von Know-how über die (europäische) Strukturpolitik und von Fähigkeiten zur Strategieentwicklung unterstützt werden. Schließlich ist ein starker Bezug aller kleinen Projekte aus den vielen relevanten Politikbereichen auf die Ziele der Strukturpolitik sicherzustellen, um trotz eines für die Verzahnung der verschiedenen Politikbereiche notwendigen inhaltlich breiten Ansatzes eine Zersplitterung der Strategie und damit eine Desintegration der Strukturpolitik zu verhindern.

Auch ein Vertreter aus dem Bundesfinanzministeriums empfiehlt eine Arbeitsteilung zwischen der oberen Ebene und der Ebene vor Ort. So sollten sich beide Ebenen auf das beschränken, was sie am besten können unter Berücksichtigung der Interessen der jeweils anderen Ebene. Diesem Prinzip folgend sollte die obere Ebene die Rahmenbedingungen und Zielsetzungen vorgeben. Vor Ort sollte hingegen klar definiert werden, welche Prioritäten in der Förderung verfolgt werden sollen und der integrierte Ansatz entwickelt werden. Man sieht diese notwendige institutionelle Voraussetzung auf der Verwaltungsebene in Form der zentralen Verwaltungsbehörde, in der alle Fonds zusammengeführt sind, bereits als geschaffen. Die Europäische Kommission neige hingegen dazu, den integrierten Ansatz im Gemeinschaftlichen Förderkonzept und in den Programmen festzuschreiben, statt ihn von unten wachsen zu lassen.

1.2.4 Bündelung kleiner Projekte zu einer gemeinsamen Entwicklungsstrategie

Ein Wissenschaftler vom Deutschen Institut für Urbanistik erläutert vor dem Hintergrund seiner Erfahrungen aus der Evaluation der GI URBAN, die vom Deutschen Institut für Urbanistik und dem Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung durchgeführt wurde, dass gerade die kleinen und kleinsten Projekte, in denen einzelne Gruppen oder auch Einzelpersonen aktiv werden wollen, wichtig für die Schaffung von sich selbst tragenden Strukturen in den Stadtteilen sind. Die Fondsverwalter und zuständigen Stellen in den Kommunen tun sich jedoch schwer mit Kleinstprojekten, weil der Verwaltungsaufwand unverhältnismäßig hoch ist.

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Der Wissenschaftler aus dem WZB sieht einen Lösungsansatz für dieses Problem in der Bündelung vieler kleiner Projekte im Rahmen einer gemeinsamen Entwicklungsstrategie zu einem großen Projekt, das - differenziert in verschiedene Maßnahmen - die Entwicklungsprobleme der Region oder des Sektors in abgestimmter Form voranbringt. Das müsse nicht notwendigerweise in Form eines Globalzuschusses abgewickelt werden, sondern könne auch in Form eines kleinen Programms geschehen. Die Strukturfonds bieten seiner Meinung nach mittlerweile diese Flexibilität.

Der Leiter der Verwaltungsbehörde der Strukturfonds in Sachsen-Anhalt weist darauf hin, dass Globalzuschüsse schwierig zu realisieren sind, da die Abrechnungen projektspezifisch durchgeführt werden müssen. Globalzuschüsse spielen seines Erachtens eher eine Rolle in Mitgliedstaaten, die weder ein ausgeklügeltes Verwaltungssystem mit ca. 700 anwendbaren Richtlinien noch ausgefeilte Förderprogramme wie in Deutschland haben.

Der Vertreter aus Österreich empfiehlt hingegen den Einsatz von Regionalmanagement. Auf diese Weise könnten die vielen kleinen Projekte in einer Region zusammengeführt werden. Darüber hinaus bedürften die Projektträger jedoch auch eines Coaching, das sie nicht nur zur Förderung hinführt, sondern durch die ganze Förderung hindurch begleitet.

Der Geschäftsführer der gsub erläutert drei Beispiele, wie diese Problematik bewältigt werden kann. Erstens in Form des gerade dargestellten Managements der Prozesse. Als Beispiel führt er das in Berlin von den Servicegesellschaften erprobte Instrumentarium an.

Zweitens in Form von Netzwerken. Als Beispiel nennt er das Kulturnetzwerk Neukölln: Hier haben sich kulturelle Aktivitäten unter einem Dach zusammengeschlossen. Sie sparen auf diese Weise Kosten, weil sie die Abrechnungen gegenüber dem Fördermittelgeber zentral organisieren.

Drittens im Rahmen des Territorialen Beschäftigungspakts Berlin-Neukölln: Hier werden verschiedene Aktivitäten, wie z. B. Projekte zur sozialen Stadtentwicklung und kleinteilige Projekte aus dem Jugendbereich, unter einem Dach versammelt, abgestimmt und zu einem kohärenten Ganzen zusammengefügt.

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Auch der Vertreter der Investitionsbank Brandenburg hat positive Erfahrungen mit der Verzahnung von EFRE und ESF in Form von unter einem Dach zusammengefügten Einzelprojekten gemacht.

Monika Wulf-Mathies gibt in diesem Zusammenhang einen praktischen Hinweis: Die von der Europäischen Kommission finanzierte „Technische Hilfe" wurde in der letzten Förderperiode nicht ausgeschöpft. Daher regt sie an, im Rahmen der „Technischen Hilfe" nicht nur wie bisher im wesentlichen feste Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Verwaltung zu finanzieren, sondern auch mediale Institutionen, die helfen können, unterschiedlichen Sachverstand und unterschiedliche Gruppen zusammenzubringen. Die „Technische Hilfe" könnte auf diese Weise zu einem Innovationsinstrument fortentwickelt werden.

Der für Strukturfonds zuständige Vertreter aus dem Wirtschaftsministerium des Landes Mecklenburg-Vorpommern wendet sich gegen die Finanzierung kleiner Projekte oder auch medialer Institutionen zur Zusammenführung kleiner Projekte aus europäischen Fördermitteln. Er weist einerseits auf die im Verhältnis zur nationalen Förderung geringen Ausmaße des europäischen Fördervolumens hin und hebt andererseits das komplizierte europäische Haushaltsrecht hervor, das im Falle einer Förderung durch die Europäischen Strukturfonds von den kleinen Projekten zusätzlich zum deutschen Haushaltsrecht beachtet werden muss. Vor diesem Hintergrund plädiert er dafür, kleinen Projekten, die mit einer Förderung durch die Europäische Kommission verbundene Last (Vorlage bezahlter Rechnungen um Mittel abzurufen, Aufbewahrung von Belegen bis drei Jahre nach Ende der Förderung etc.) abzunehmen, indem sie aus deutschen Fördermitteln bedient werden.

1.2.5 Aufbau von Managementkompetenzen vor Ort

Ein Teilnehmer weist darauf hin, dass die genannten Erfolge im Bereich der Zusammenführung kleiner Projekte im wesentlichen Einzelbeispiele von „intelligenten Leuten" sind. Das Problem liegt jedoch seines Erachtens darin, aus diesen Modellen Serienprodukte zu entwickeln. Dafür ist ein zentrales Management vor Ort notwendig, das sein Know-how den Akteuren vor Ort anbietet, die vielen Einzelvorschläge gewichtet und so vereinfacht, dass sie abgerechnet werden können. Dieses Know-how an dieser Stelle kann jedoch nicht beliebig vorgehalten werden. Seiner Meinung nach bieten Servicegesellschaften wie die gsub mbh für diese Aufgaben daher wichtige Unterstützungsstrukturen.

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Da lokale Managementqualitäten, EU-Finanztechnik-Know-how u.ä. bei denjenigen, die nah an den Problemen sind, nicht unbedingt in ausreichendem Maße vorhanden sind, plädiert der Vertreter des WZB für eine Investition nicht nur in die Projekte selbst, sondern in die Prozesse, die zu einer Förderung hinführen. Es sollte jedoch darauf geachtet werden, dass ein konkreter Bezug zwischen diesen Aktivitäten und der Strukturpolitik besteht.

Der Leiter der Abteilung Europaangelegenheiten im Europaministerium des Landes Schleswig-Holstein vermutet, dass im Ergebnis des Ideenwettbewerbs und der ländlichen Strukturentwicklungsanalysen im Rahmen von „ziel" eine Vielzahl von Projekten, die in die Zuständigkeit verschiedener Fonds fallen, zu verzeichnen sein werden. Die zuständigen Verwaltungsstellen bedürfen angesichts dieser Herausforderungen seines Erachtens verbesserter Managementqualifikationen und Managementinstrumente auf der lokalen und regionalen Ebene. Bisher haben sich Routinen in der Abwicklung von einzelnen Fonds entwickelt. Das Management verschiedener Fonds überfordert hingegen die verantwortlichen Beteiligten oftmals. Das entsprechende Know-how müsse daher in der Region gestärkt werden.

Der Vertreter der REGIO-TECH LEADER Region Pillerseetal urteilt aus seinen Erfahrungen in Österreich, dass diejenigen Gemeinden erfolgreich mit einer Vielzahl fondsübergreifender Projekte umgegangen sind, die sich mit anderen Gemeinden zusammengefunden haben und ein professionelles Regionalmanagement eingesetzt haben. Die Gemeinden, die die Projekte in die alltägliche Verwaltungsarbeit integriert haben und in diesem Rahmen auch die Abrechnungen erstellt haben, hatten hingegen gravierende Schwierigkeiten.

Monika Wulf-Mathies nennt als positives Beispiel für das Management vieler kleiner Projekte die Umsetzung von Globalzuschüssen in Nordirland. Hier haben viele Organisationen der Zivilgesellschaft sich fondsverwaltende Bindeglieder geschaffen, die für eine korrekte Abrechnung und eine korrekte Projektsteuerung gesorgt haben. Diese medialen Organisationen haben, anders, als dies eine Länderverwaltung angesichts ihrer Vielzahl an Vorschriften kann, die Chance wahrgenommen, kleine und Kleinstprojekte zu fördern. So sollte das ihrer Auffassung nach auch in Deutschland geschehen. Es lohne sich, für solche Projekte experimentierend das Potential vor Ort besser in die Verantwortung zu nehmen. Die deutsche Verwaltung solle die Bewilligung nicht deshalb verweigern, weil die Projekte klein sind und angeblich daher nicht vollständig kontrollierbar seien. Man solle statt dessen gemeinsam nach Möglichkeiten der Kontrolle suchen.