Christine Nußbaum/Annette Paulick
Einführung eines flexiblen Arbeitszeitmodells im Altenzentrum Klarastift

• 1. Das Projekt „Kombizeit"
• 2. Übersicht der Projektaktivitäten in „Kombizeit" im Altenzentrum Klarastift
  • 2.1 Ausgangslage im Altenzentrum Klarastift
  • 2.2 Ziele
  • 2.3 Vorgehen im Projekt
• 3. Das Arbeitszeitmodell
  • 3.1 Stabilität der Arbeitszeitstrukturen
  • 3.2 Neustrukturierung der Ablauforganisation
  • 3.3 Konzept zur Gewährleistung angemessener Informations- und Kommunikationsflüsse
  • 3.4 Sicherung und ggf. Schaffung von Arbeitsplätzen
  • 3.5 Beschreibung der Anforderungen einer an den Bedürfnissen des Altenzentrums Klarastift eingerichteten EDV
• 4. Erfahrungen mit dem neuen Arbeitszeitmodell
  • 4.1 Rahmenbedingungen und begleitende Maßnahmen
  • 4.2 Erfahrungen im Pflegedienst
  • 4.3 Wäscherei
• 5. Ausblick

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Christine Nußbaum/Annette Paulick
Einführung eines flexiblen Arbeitszeitmodells im Altenzentrum Klarastift

1. Das Projekt „Kombizeit"

Die Entwicklung und Einführung eines flexiblen Arbeitszeitmodells im Altenzentrum Klarastift erfolgte im Rahmen des Projektes „Kombizeit".

Das Projekt „Kombizeit" wurde aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds – Gemeinschaftsinitiative ADAPT – und des Landes Nordrhein-Westfalen gefördert.

ADAPT ist ein arbeitsmarktpolitisches Förderprogramm der Europäischen Kommission, das zwischen 1995 und 2000 in allen Mitgliedstaaten der Europäischen Union umgesetzt wird. ADAPT unterstützt Arbeitnehmer und kleinere Unternehmen bei der Anpassung an den strukturellen Wandel. ADAPT steht für „Anpassung der Arbeitskräfte an den industriellen Wandel". Arbeitnehmer/innen, die aufgrund strukturell bedingter Veränderungen in ihrem Betrieb bzw. in ihrer Branche von Arbeitslosigkeit bedroht sind, soll mit ADAPT-Fördermitteln präventiv bei der Anpassung an die sich wandelnden Rahmenbedingungen geholfen werden.

Im Rahmen von „Kombizeit" wurden in drei Pilotunternehmen aus verschiedenen Branchen flexible Arbeitszeitmodelle und andere Maßnahmen entwickelt, die ArbeitnehmerInnen eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie bzw. Freizeit ermöglichen, womit insbesondere die Chancengleichheit von Frauen gefördert werden sollte. Parallel fand ein Erfahrungsaustausch mit Partnern aus den Niederlanden und Irland zu dieser Thematik statt.

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Bild 1: Projektstruktur von „Kombizeit"

2. Übersicht der Projektaktivitäten in „Kombizeit" im Altenzentrum Klarastift

Das Altenzentrum Klarastift (AKL) ist eins der drei Pilotunternehmen auf nationaler Ebene. Folgende Themengebiete wurden während der Projektarbeit berührt:

• Analyse bestehender Arbeits- und Arbeitszeitstrukturen im AKL,

• Analyse von in der Literatur bereits bestehenden flexiblen Arbeitszeitmodellen,

• beteiligungsorientierte Konzeptionierung eines neuen Arbeitszeitmodells,

• regelmäßige Arbeits- und Reflexions-Workshops mit der internen Projektgruppe des AKL,

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• Erprobung und Reflexion des neuen Modells in zwei Pilotbereichen über einen Zeitraum von sechs Monaten und

• überbetrieblicher Erfahrungsaustausch mit den nationalen und transnationalen Partnern aus „Kombizeit".

2.1 Ausgangslage im Altenzentrum Klarastift

Bild 2: Das Altenzentrum Klarastift

Mit der Einführung des Pflegeversicherungsgesetzes musste sich das AKL den neuen Rahmenbedingungen stellen. Die Bewohner werden zunehmend pflegeintensiver bzw. von der Betreuung aufwendiger, da der Anteil der Bewohner, die geistig verwirrt sind, stetig zunimmt. Um den erhöhten Anforderungen und den Bewohnerinteressen angemessen und flexibel zu begegnen und gleichzeitig den MitarbeiterInnen weiterhin humane Arbeitsstrukturen zu sichern, hat sich das AKL entschieden, ein neues Arbeitszeitmodell zu erproben.

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2.2 Ziele

In dem Pilotunternehmen AKL sollte ein flexibles Arbeitszeitmodell entwickelt und erprobt werden, das sowohl den Interessen der MitarbeiterInnen als auch den betrieblichen Interessen Rechnung trägt. Das entwickelte Modell sollte „Vorzeige–Charakter" haben für andere Einrichtungen im Gesundheitssektor und für andere kleine und mittlere Unternehmen, die flexible Arbeitszeiten einführen möchten.

Im Laufe des Projektes wurde in Zusammenarbeit mit der internen Projektgruppe des AKL (bestehend aus Geschäftsführung, Betriebsrat, Pflegedienstleitung, Mitarbeiterin der Pflege) und der prozeßbegleitenden Institution „Institut für Unternehmenskybernetik e. V." ein auf die Bedürfnisse des AKL abgestimmtes flexibles Arbeitszeitmodell entwickelt und eingeführt.

Da die Entwicklung und Einführung eines neuen Arbeitszeitmodells nicht losgelöst von anderen organisatorischen Gestaltungskomponenten betrachtet werden kann, finden sich in dem Zielbaum des AKLs neben dem Oberziel „Stabilität der Arbeitszeitstrukturen" weitere Oberziele wie „Neustrukturierung der Ablauforganisation", „Konzept zur Gewährleistung angemessener Informations- und Kommunikationsflüsse" etc. wieder:

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Bild 3: Zielbaum des AKL

2.3 Vorgehen im Projekt

Zu Beginn des Projektes wurde von der internen Projektgruppe und dem Institut für Unternehmenskybernetik e.V. (IfU) der unter dem Punkt Ziele vorgestellte Zielbaum erarbeitet. Im Anschluss daran wurde eine umfassende schriftliche Mitarbeiterbefragung im AKL mit der Zielstellung durchgeführt, einen Überblick über die derzeitige Arbeitssituation zu erhalten. So wurden beispielsweise Fragen zur Arbeitszeitregelung, zu Arbeitsbedingungen oder auch zur Qualität des Informationsflusses gestellt. In diesem Zusammenhang wurden insbesondere Veränderungswünsche hinsichtlich der Arbeitszeit oder auch der Bedarf an Qualifizierungsmaßnahmen erfasst. Die Befragungsergebnisse wurden auf einer MitarbeiterInnen-Versammlung vorgestellt und diskutiert.

Das Zielsystem wurde in einem zweiten Schritt mit den Ergebnissen der Befragung abgestimmt und neu überarbeitet bzw. weiter konkretisiert. In Sitzungen zwischen der projektinternen Arbeitsgruppe und der begleitenden Forschungsstelle IfU, aber auch im Rahmen von Workshops mit den

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Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen der ausgewählten Pilotbereiche wurden die Rahmenbedingungen festgelegt, in denen sich das neue Arbeitszeitmodell bewegen darf. Hierbei waren gesetzliche, tarifrechtliche, unternehmensspezifische sowie externe Dienstleistungen zu berücksichtigen.

Des Weiteren wurden Gestaltungselemente gesammelt, die in den vorgegebenen Rahmen passen und zur Erfüllung der konkreten Ziele beitragen. Hierzu zählten im einzelnen verschiedene Elemente von Arbeitszeitmodellen, arbeitsorganisatorische Veränderungsmöglichkeiten sowie auch Instrumente zur Verbesserung der Kommunikation.

Bild 4: Vorgehensweise im AKL

Das neu konzipierte Arbeitszeitmodell wurde in einer halbjährigen Pilotphase in zwei ausgewählten Bereichen des AKL, einem Pflegebereich und in der Wäscherei, getestet. Die Auswahl der Pilotbereiche erfolgte hierbei vor allem anhand der Befragungsergebnisse. Während der Pilotphase fand eine begleitende Evaluation in Form von Reflexions-Workshops statt, um u. U.

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rechtzeitig auf mögliche Veränderungserfordernisse des neuen Arbeitszeitkonzeptes reagieren zu können. Nach Abschluss der Pilotphase erfolgte eine zweite schriftliche Befragung der MitarbeiterInnen, die auf die MitarbeiterInnen der Pilotbereiche beschränkt war.

Projektbegleitend fanden 3-mal jährlich nationale Workshops sowie 2-mal jährlich transnationale Workshops statt, auf denen die Projektfortschritte zwischen den Kombizeit-Teilnehmern ausgetauscht und diskutiert worden sind.

Des Weiteren wurde eine Projektzeitung „Kombi-News" herausgegeben, die auf nationaler Ebene fortlaufend über die Aktivitäten in allen drei Pilotunternehmen von Kombizeit berichtete und auch allen MitarbeiterInnen des AKL zugänglich gemacht wurde.

Ergebnis der Projektarbeit im Altenzentrum Klarastift ist ein auf die Bedürfnisse des AKLs zugeschnittenes Arbeitszeitmodell, das seit März 2000 schrittweise auf das gesamte Haus übertragen wird.

Im Folgenden wird das Modell unter Bezugnahme auf die Ziele des in Bild 3 dargestellten Zielbaums beschrieben.

3. Das Arbeitszeitmodell

3.1 Stabilität der Arbeitszeitstrukturen

Es wird ein Zeitkonto mit Ampelphase eingeführt, das den Mitarbeitern die Möglichkeit bietet, ihre Arbeitszeit besser ihren persönlichen Bedürfnissen anzupassen, wobei die Rahmenbedingungen des AKLs berücksichtigt werden müssen.

3.1.1 Das Arbeitszeitkonto

Kontogrenzen

Auf der Grundlage der einzelvertraglich geregelten wöchentlichen Arbeitszeit ergeben sich die Kontogrenzen. Dabei wird die wöchentliche Arbeitszeit multipliziert mit 10% und mit der Dauer des Kontoausgleichraums, und von diesem Produkt wird eine Ausfallzeit (Krankheit, Urlaub) in Höhe von

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20% abgezogen. Die 10%-Regelung ermöglicht eine Gleichbehandlung von Voll- und Teilzeitkräften.

Beispiel:

Ein Mitarbeiter mit einer wöchentlich vereinbarten Arbeitszeit von 38,5 Stunden kann im Rahmen eines Halbjahreskontos maximal 80 Stunden ansparen.

(38,5 * 10% * 26 Wochen [26 Wochen ergaben sich hier aus der halbjährigen Pilotphase.] - 20% Ausfallszeiten 79,90 Stunden aufgerundet 80 Stunden)

Zur Ermittlung der Zeitschulden-Grenzen hat man sich ungefähr an der Hälfte der maximal anzusparenden Stunden orientiert.

Für den gleichen Mitarbeiter gilt also eine Grenze der Zeitschulden von 35 Stunden. Bei diesem Mitarbeiter gestaltet sich die Ampelphase wie folgt:

Kontoaufbau:

Kontoabbau:

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1. Möglichkeiten der Kontofüllung

• Feiertagsstunden

• Mehrarbeits- und Überstunden

• AZV-Stunden (AZV=Arbeitszeitverkürzung)

• Umrechnung von Zuschlägen in Zeit geplant für:

  • Überstundenzeitzuschläge

  • Feiertagszeitzuschläge (außer 24. und 31.12.)

  • Sonntagszeitzuschläge

2. Möglichkeiten des Kontoabbaus

• Freinahme einzelner Stunden

• Freinahme einzelner Tage

• Freinahme blockfreier Zeiten

Der Aufbau der Kontostunden kann nur aus dienstlichen/betrieblichen Erfordernissen entstehen.

Der Abbau der Zeitguthaben richtet sich nach den Wünschen der MitarbeiterInnen. Die eingezahlten Stunden müssen nicht für komplette freie Tage oder blockfreie Zeiten angespart werden, sondern können z. B. auch innerhalb einer Woche wieder abgebaut werden. Dienstliche / betriebliche Belange sind dabei zu berücksichtigen. Der Freizeitausgleich kann ausschließlich aus dienstlichen bzw. betrieblichen Gründen abgelehnt werden.

Jeder Mitarbeiter führt sein eigenes Konto, d. h. er muss jeden Monat das weiter unten vorgestellte Formular ausfüllen und vor Ablauf des Monats den aktuellen Stand seines Kontos auf ein neues Formular übertragen.

Die Kontrolle der Konten sowie die Übertragung der Kontenstände in den Dienstplan obliegt der Bereichs- bzw. den Gruppenleitungen. Die Arbeitszeitkonten gehen nach Ablauf des Monates zur Unterschrift an die Pflege-

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dienstleitung (PDL). Die Konten werden von der PDL dem Betriebsrat zur Kenntnisnahme und Zustimmung vorgelegt. Folgende Ankündigungsfristen gelten für eine Stundenentnahme:

Bild 5: Ankündigungsfristen für Kontoabbau

3.1.2 Die Handhabung

Es wurde ein Formblatt entwickelt, das die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zur Handhabung ihres Arbeitszeitkontos führen. Je nach Höhe der vertraglich festgelegten Arbeitszeit des jeweiligen Mitarbeiters sind die Kontogrenzen und die roten, gelben und grünen Bereiche auf dem Blatt vermerkt. Der Mitarbeiter trägt auf dem Blatt selbständig seine Zeitguthaben bzw. Zeitschulden und den daraus resultierenden aktuellen Stand seines Zeitkontos ein. Mit Hilfe des Formblattes ist für jeden Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin die Transparenz über die eigene Kontosituation gegeben.

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Bild 6: Arbeitszeitkonto-Formular

Die MitarbeiterInnen des Pflegebereichs können autonom im Team das ihnen zur Verfügung stehende Zeitbudget einteilen. Grundlage des Zeitbudgets bildet die aktuelle Bewohnerbelegung, aus der sich der monatliche Stellenplan errechnet.

In der Wäscherei besteht für die MitarbeiterInnen die Möglichkeit, die tägliche Arbeitszeit in der Zeitspanne von 06.00 Uhr - 20.00 Uhr variabel zu gestalten unter der Vorgabe, dass eine Person zwischen 08.00 - 15.00 Uhr anwesend sein soll.

Die Zeitkontenstände der Mitarbeiter wurden in der Pilotphase monatlich von der Pflegedienstleitung und dem Betriebsrat ausgewertet, um die Entwicklung der Kontonutzung seitens der MitarbeiterInnen verfolgen zu können. Diese Auswertungen wurden den MitarbeiterInnen in den Teambe-

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sprechungen präsentiert und besprochen und ggf. Regulierungsmaßnahmen vereinbart.

Die Teambesprechungen sollen außerdem ein Forum bieten, in dem Absprachen über die Arbeitszeiteinteilungen getroffen werden können. Je nach der jeweiligen Höhe des Kontostandes und der daraus resultierenden Ampelphase sind entsprechende Vorgehensweisen festgelegt worden. Befinden sich die MitarbeiterInnen mit ihrem Arbeitszeitkonto im grünen Bereich, sind keine Schritte einzuleiten. Wenn sich MitarbeiterInnen hingegen im gelben Bereich bewegen, sind mit den jeweiligen Personen Gespräche zu führen, wie gemeinsam mit dem Team diese Situation überwunden werden kann. Haben MitarbeiterInnen allerdings den roten Bereich erreicht, dürfen sie entsprechend ihrer Situation keine Arbeitszeiteinteilung vornehmen, die zu einer weiteren Verschlechterung ihres Kontostandes führen würde.

3.2 Neustrukturierung der Ablauforganisation

Um flexibler auf die anfallenden Tätigkeiten reagieren zu können, wurde im Pilotbereich der Pflege neben dem Frühdienst, Spätdienst und Nachtdienst ein Verfügungsdienst (V-Dienst) eingerichtet, der in der Regel in der Zeit von 10.00 – 16.30 Uhr geleistet wird. Dieser Dienst kann von jedem Mitarbeiter/jeder Mitarbeiterin – ob Fachkraft oder nicht – unabhängig von der täglichen Arbeitszeit des/der einzelnen geleistet werden. Bei Bedarf kann der oben genannte Regel-V-Dienst auf bis zu neun Stunden täglich ausgeweitet werden. Fällt zum Beispiel morgens ein/e Mitarbeiter/in aus, kann der V-Dienst bereits um 7.00 Uhr beginnen und um 16.30 Uhr enden.

3.3 Konzept zur Gewährleistung angemessener Informations- und Kommunikationsflüsse

Die Einführung eines neuen Arbeitszeitmodells hat unweigerlich auch Auswirkungen auf die Gestaltung der Arbeitsorganisation. In diesem Zusammenhang wurde auch über neue Anforderungen an die Kommunikation und die Informationsflüsse sowohl teamintern als auch unternehmensintern nachgedacht. So wurden beispielsweise in Zusammenarbeit mit den Mitar-

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beitern und Mitarbeiterinnen der Pilotbereiche Vorschläge zur Verbesserung des Informationsflusses erarbeitet.

Auf dieser Basis wurden z. B. Standards für Dienstübergaben (Formalia, Inhalte etc.) und Teamgespräche (Moderation, Besprechungsturnus, Formalia etc.) entwickelt. Zudem werden für alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen des AKLs Fortbildungen zum Thema „Kommunikation/Konfliktmanagement" angeboten. Die Qualifizierung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in diesem Bereich gewinnt zunehmend an Bedeutung, da sich die Arbeitsteams weitgehend selbst steuern sollen, und dafür stellt Kommunikation das „Handwerkszeug" dar.

Um die Kommunikation über Möglichkeiten zum Aufbau bzw. Abbau von Kontostunden zu erleichtern, wurden Formulare entworfen, die in den Dienstzimmern aushängen und auf denen Ersatz für geplanten Kontoabbau gesucht werden kann bzw. freie Kapazitäten für geplanten Kontoaufbau angeboten werden können.

Während des Projektes wurde mit der Erstellung eines Kommunikationsorganigrammes begonnen, das nach Fertigstellung in das Klarastift-Handbuch übernommen werden soll, um so die Transparenz über Kommunikationswege und Verantwortlichkeiten zu erhöhen.

Außerdem wurden für die Pflegebereichsleitungen und Gruppenleitungen Sprechzeiten außerhalb der Pflegetätigkeit eingeführt, um für MitarbeiterInnen und Angehörige von Bewohnern eine bessere Erreichbarkeit der Leitungen herzustellen.

3.4 Sicherung und ggf. Schaffung von Arbeitsplätzen

Durch die Arbeit mit dem Zeitkonto und dem Bereichs-Stundenbudget wurde der Einsatz von Aushilfen bewußter getätigt. Dies führte dazu, dass der Anteil der Aushilfsstellen zurückging und der Anteil an Festanstellungen zunahm.

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3.5 Beschreibung der Anforderungen einer an den Bedürfnissen des Altenzentrums Klarastift eingerichteten EDV

Ein EDV-gesteuertes Dienstplanprogramm ist in der Vorbereitung, kam innerhalb des Projektes jedoch noch nicht zum Einsatz.

In der ersten Projektphase wurde über die Einführung eines Intranets nachgedacht. Im Laufe des Projektes stellte sich heraus, dass dieses nicht innerhalb der Projektzeit zu leisten ist, und wurde deshalb auf einen späteren Zeitpunkt vertagt.

4. Erfahrungen mit dem neuen Arbeitszeitmodell

4.1 Rahmenbedingungen und begleitende Maßnahmen

Die Einführung von flexiblen Arbeitszeiten sowie eines Arbeitszeitkontos hat erhebliche Auswirkungen auf betriebliche Strukturen, auf die MitarbeiterInnen sowie die begleitende Projektgruppe. Im Folgenden werden wichtige Aspekte dargestellt:

1. Die Einführung von flexiblen Arbeitszeiten/Arbeitszeitkonten bedeutet für eine Projektgruppe eine arbeits- und zeitintensive Auslastung. Darauf sollte sich eingestellt werden, z. B. indem ggf. einzelne Mitglieder von ihrer originären Tätigkeit soweit wie möglich freigestellt werden. Bei Bedarf sollte die Projektgruppe durch zusätzliche Projektassistenten ergänzt werden, um organisatorische Dinge wie Terminabsprachen, Protokollführung, Vorbereitungen für Workshops, Teamgespräche und Veranstaltungen sowie Auswertungen der Zeitkonten und Erstellung von Statistiken zu übernehmen.

2. Die Erarbeitung von neuen Arbeitszeiten - Einführung von Arbeitszeitkonten - kann nur unter Beteiligung der MitarbeiterInnen umgesetzt werden. Dieses bedeutet eine kontinuierliche Begleitung durch die Projektgruppe. Ängste, Widerstände und Auseinandersetzungen mit der Thematik beanspruchen viel Zeit und Geduld.

3. Die Änderung von Arbeitszeiten und Schaffung neuer Dienstzeitenmodelle bedeutet gleichzeitig eine Überprüfung und ggf. Anpassung der Arbeitsabläufe. Hierzu bieten sich Arbeitsablaufanalysen an.

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4. Neue Dienstzeiten und veränderte Arbeitsabläufe bedürfen einer Neuregulierung des Informations- und Kommunikationswesens. Auf Grund unterschiedlicher Dienste und Dienstzeiten (Voll- und Teilzeitkräfte, Länge der Schichten) sind Übergabezeiten, Teamsitzungen sowie Pausenzeiten zu überprüfen und den geänderten Strukturen anzugleichen.

5. Verantwortung im Umgang mit dem eigenen Zeitkonto, Abstimmungsprozesse mit den Kollegen und Kolleginnen und Mitverantwortung für das Stellenbudget des Bereiches setzen auf Dauer ein autonomes Mitarbeiterteam voraus. Dieses ist nicht innerhalb einer festgelegten Zeitspanne umsetzbar, sondern benötigt einen längeren Entwicklungszeitraum.

6. Fortbildungen und Schulungen müssen bedarfsorientiert den Prozess begleiten.

4.2 Erfahrungen im Pflegedienst

Um neue Dienstzeiten und Arbeitszeitkonten im Alltag konkret umzusetzen, ist eine ausgewogene Personalausstattung (Voll- und Teilzeit) sowie eine kontinuierliche Personalplanung und Anpassung unabdingbar. Nur eine stabile Besetzung garantiert die Möglichkeiten des Arbeitszeitkontos.

Bei der Festlegung des Pilotbereiches ist zu beachten, dass möglichst ein motivierter, in sich gefestigter Bereich ausgewählt wird. In einem Problembereich kann und wird jede Veränderung als negativ empfunden und nicht mehr differenziert betrachtet, sondern automatisch mit den neuen Strukturen in Zusammenhang gebracht.

Flexibilität und Arbeitszeitkonten bedeuten für einige MitarbeiterInnen „neue Freiheiten", aber auch mehr Verantwortung und Belastung. Nicht jede/r Mitarbeiter/in ist in der Lage, alte, gefestigte und schützende Strukturen zu verlassen und mehr Verantwortung zu übernehmen.

Eine Leitung zur punktuellen Koordination der unterschiedlichen Bedürfnisse von MitarbeiterInnen und zur ausgewogenen Lenkung von stärkeren und schwächeren MitarbeiterInnen ist notwendig.

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4.3 Wäscherei

Das Wäscherei-Team besteht zur Zeit aus vier MitarbeiterInnen. Der Veränderungsprozess war daher überschaubarer und gestaltete sich einfacher als im Pflegebereich. Die MitarbeiterInnen sind sehr zufrieden mit dem neuen Modell und bauen ihre angesparten Stunden vorwiegend in Freizeitblöcken, d. h. komplett frei genommenen Tagen und nicht in einzelnen Stunden wieder ab.

Die monatliche Auswertung der Kontostände ergab, dass ein Sommer-/Wintergefälle in der Lage der von den MitarbeiterInnen gewählten Arbeitszeit zu verzeichnen ist. Im Sommer wird früher angefangen und entsprechend früher aufgehört als im Winter.

Die Möglichkeit der neu geschaffenen flexiblen Arbeitszeit (6.00-20.00 Uhr) wird nicht voll ausgeschöpft. Das Festhalten an dem Rahmen der alten Dienstzeiten überwiegt derzeit noch. Die MitarbeiterInnen sind froh, dass sie nun ihre Arbeitszeit autonomer an ihre Bedürfnisse und an den Arbeitsanfall anpassen können.

5. Ausblick

Die Umsetzung des flexiblen Arbeitszeitmodells auf das gesamte Haus wird das Altenzentrum Klarastift auch nach Ablauf des Projektes „Kombizeit" in den kommenden Jahren weiter beschäftigen.