3. Wie funktioniert Gender Mainstreaming?

• 3.1 Konzeptionelle Voraussetzungen
• 3.2 Zuständigkeiten
• 3.3 Methoden zur Analyse und Kontrolle unter dem Gender-Aspekt

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3. Wie funktioniert Gender Mainstreaming?

3.1 Konzeptionelle Voraussetzungen

Gender wird zu einer Kategorie, unter der Entscheidungsprozesse geprüft werden. Wer den Gender-Blickwinkel einnimmt, geht davon aus, daß die Lebensverhältnisse, auf die sich politische Entscheidungen beziehen, etwas mit dem Geschlechterverhältnis zu tun haben. Damit werden Analysen und Ergebnisse der Frauen- und Geschlechterforschung ernst genommen, die belegen, daß die Geschlechterverhältnisse ganz grundlegend gesellschaftliche Verhältnisse bestimmen. Sie entscheiden über die Verteilung von Arbeit, Geld und Macht. Die Ergebnisse der Vergeschlechtlichung sind in Statistiken und in Beschreibungen über die Geschlechterdifferenz in allen Bereichen zu erkennen. Analysen

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dieser Differenzen belegen, daß sie in den meisten Fällen hierarchisch gestaltet sind. Das bedeutet, daß die den Frauen zugeteilten und zugewiesenen Positionen und Merkmale weniger wert, weniger attraktiv und mit weniger Chancen verbunden sind als die den Männern zugewiesenen. Darüber hinaus ist das, was Frauen in dieser Gesellschaft zu tun haben, generell zweitrangig, wird weniger wahrgenommen und spielt in den Öffentlichkeit keine große Rolle. Insbesondere die Spaltung der gesellschaftlich notwendigen Arbeit in bezahlte und unbezahlte, in öffentliche und private und die geschlechtsspezifische Zuweisung der Arbeitsformen ist einer der wesentlichen Mechanismen, mit denen die heute bestehenden Geschlechterverhältnisse gestaltet werden. Die Geschlechterverhältnisse werden durch soziale und politische Strukturen, also durch Gesetze, Versicherungssysteme, die Ausgestaltung der Infrastruktur, durch Bilder und Gewohnheiten hergestellt und aufrechterhalten. Dies geschieht unabhängig vom Geschlecht der sozialen und politischen Akteure, sozusagen hinter dem Rücken.

Gender Mainstreaming ist ein Prinzip, das die Bedeutung der Geschlechterverhältnisse in den Vordergrund rückt. Die Grundannahme der Anwendung des Gender Mainstreaming Prinzips ist also, daß Politiken und Entscheidungsprozesse in Organisationen mit vergeschlechtlichen Verhältnissen zu tun haben, daß aber die jeweiligen Verhältnisse durchaus im Sinne einer höheren Chancengleichheit von Männern und Frauen verändert werden können. Wenn Gender Mainstreaming praktiziert wird, wird zunächst transparent, daß und an welchen Stellen die Entscheidungsprozesse etwas mit den Geschlechterverhältnissen zu tun haben. Die Frage aber, in welche Richtung sich die Geschlechterverhältnisse verändern sollen, muß durch eine politische Zielsetzung beantwortet werden.

Gender Mainstreaming als Prinzip ersetzt nicht die politische Festlegung dieser Ziele. Eine Voraussetzung für die Anwendung des Gender Mainstreaming Prinzips ist deshalb auch eine klare Formulierung der jeweiligen Organisation zur Geschlechterpolitik. Erst diese normative Orientierung kann die Richtung der Entscheidungsprozesse deutlich steuern. In den EU-Dokumenten wird z. B. ein Geschlechterkonzept vertreten, das von der Gleichverteilung der bezahlten Arbeit zwischen Männern und Frauen und einer Gleichrangigkeit der Erwerbsarbeit für beide Geschlechter ausgeht. Gerade in Deutschland werden jedoch auch Konzepte vertreten, die von einer Geschlechterdifferenz und ihrer Beibehaltung ausgehen, die die traditionelle Arbeitsteilung zwischen den Geschlechtern für durchaus funktional halten und die eigenständig Männliches und eigenständig Weibliches beibehalten wollen. Welche Geschlechterkonzepte sich in den Zielsetzungen einer politischen Organisation durchsetzen, bleibt dem politischen Diskurs überlassen.

3.2 Zuständigkeiten

Die Verantwortung für die Anwendung des Gender Mainstreaming Prinzips in einer Organisation liegt zunächst bei der Spitze der Organisation. Ohne daß die Spitze die Veränderung von Entscheidungsprozessen in ihrer Organisation im Sinne des Gender-Aspektes befürworten, unterstützen und vertreten, wird ein solcher Prozeß nicht funktionieren. Die Organisationsspitze muß die finanziellen, personellen und organisatorischen Rahmenbedingungen bereitstellen. In dieser Perspektive handelt es sich also um einen klassischen Top-down Prozeß.

Die Akteure und Akteurinnen, die Entscheidungsprozesse vorbereiten, durchführen und kontrollieren, sind diejenigen, die für die Anwendung des Gender Mainstreaming Prinzips zuständig sind. Es gibt keine Person in einer Organisation, die sich diesem Prinzip nicht verpflichtet fühlen muß. Auch hierin liegt ein spezifisches Novum dieses Prinzips:

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Während sich in der Regel bislang insbesondere Frauen um die sogenannten Frauenangelegenheiten gekümmert haben, ist es bei Anwendung des Gender Mainstreaming Prinzips vollkommen unerheblich, welches Geschlecht die an einer Entscheidung Beteiligten haben. Frauen, die immer wieder darauf hinweisen, daß die Geschlechterverhältnisse nicht in Ordnung sind und Frauen diskriminiert werden, wurden auch dafür zuständig gemacht, die Verhältnisse zu verändern. Bei Anwendung des Gender Mainstreaming Prinzips ändert sich das: alle, unabhängig vom Geschlecht, haben die Entscheidungsprozesse zu verändern und Chancenungleichheiten zwischen den Geschlechtern zu beseitigen. Das bedeutet konkret, daß nun erstmals die Männer genauso in die Pflicht genommen werden.

Wenn sich eine Organisation selbst verpflichtet hat, alle Entscheidungen in ihren Fach- und Arbeitsbereichen auf die Auswirkungen auf die Geschlechterverhältnisse zu überprüfen, hat das auch Auswirkungen auf jedes einzelne Mitglied dieser Organisation. In der Praxis bedeutet dies, daß alle Sachbearbeitenden, Experten und Expertinnen, Entscheidungsträger und Entscheidungsträgerinnen über die Auswirkungen ihres Politikbereiches auf die Geschlechterverhältnisse Bescheid wissen müssen, ihre Ziele formulieren und entsprechend ihre Entscheidungsprozesse steuern können. Diesen Idealzustand gibt es sicherlich in keiner Organisation, er ist jedoch durch Bildungsprozesse zu erreichen.

Neben der Zuständigkeit einer jeden Fachfrau und eines jeden Fachmanns für die Geschlechterpolitik hat sich in der Praxis die Einrichtung von Gender-Beauftragten und ggf. Fachressorts für Geschlechterpolitik als günstig erwiesen. Die Gender-Beauftragten sind spezifisch ausgebildete Fachleute, die die Entscheidungsprozesse in ihrem Bereich begleiten und koordinieren. Sie sind einerseits dafür zuständig, daß diese Prozesse stattfinden, andererseits können sie aber auch hilfreich unterstützend eingreifen. Sie sind allerdings nicht diejenigen, die die Entscheidungsprozesse selbst inhaltlich vorbereiten. Die konkrete Prüfung im Blick auf die Geschlechterverhältnisse bleibt die Aufgabe der jeweiligen Fachleute. Dennoch können Gender-Beauftragte durch ihren geschulten Blick und ihr fundiertes Wissen über Geschlechterverhältnisse die Akteure und Akteurinnen in ihren Fachabteilungen beraten, anregen und durch die Organisation von Arbeitsgruppen thematisch unterstützen. Eine ähnliche Aufgabe wie die der Gender-Beauftragten kann auch ein Fachressort für Geschlechterpolitik übernehmen: In dieser Fachabteilung arbeiten Menschen, die sich in Geschlechterfragen auskennen, die ihr Wissen und Können beratend zur Verfügung stellen und die konzeptionelle Arbeiten für die jeweilige Organisation übernehmen. In den nordischen Ländern hat es sich bewährt, "flying experts" hinzuzuziehen. Flying experts sind mobile Fachleute in Gender-Fragen, die zu bestimmten Fragen oder Projekten engagiert werden oder für eine gewisse Zeit in der Organisation beschäftigt werden. Sie sind intensiv beratend in den einzelnen Fachabteilungen tätig.

Wenn die Spitze einer Organisation sich dazu verpflichtet hat, das Gender-Mainstreaming Prinzip anzuwenden, müssen auch organisatorische Konsequenzen gezogen und entsprechende Mittel eingestellt werden: Die Gender-Beauftragten brauchen Zeit und Mittel, um ihrer Aufgabe gerecht zu werden, die Fachressorts für Geschlechterpolitik müssen mit entsprechender personeller Ausstattung arbeiten können. Ebenso brauchen alle Personen in der Berater- und Koordinationsfunktion die Befugnisse, ihr Wissen auch in die Arbeitseinheiten zu transportieren, sie müssen den Zugang zu den Entscheidungsprozessen haben.

Ohne ein breites Fortbildungsangebot für alle ist die Einführung und Durchführung des Gender Mainstreaming Prinzips in einer Organisation nicht möglich. Für alle Beschäftigten muß es Weiterbildungsmöglichkeiten und Trainings geben, insbesondere für die Führungskräfte. Über den Verpflichtungsgrad, die Intensität und die Dauer sowie die

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Häufigkeit dieser Trainings kann je nach den Verhältnissen entschieden werden. Ohne sie ist ein solcher Prozeß nicht durchzusetzen.

Die verbreitete Skepsis gegenüber Gender Trainings wird von der Angst getragen, daß dabei psychologische Manipulationen stattfinden und die Intimität der eigenen Person verletzt wird. Diese Angst ist unberechtigt, denn in den Gender Trainings geht es immer um die fachliche Arbeitsaufgabe und ihre Verknüpfung mit dem analytischen Wissen über die Geschlechterverhältnisse. Es kann jedoch passieren, daß die Bereitschaft, Ergebnisse aus der Frauen- und Geschlechterforschung zur Kenntnis zu nehmen, erst geweckt werden muß. Solange die Problematik mit der eigenen Geschlechterrolle sich in den Vordergrund drängt, bestehen Blockaden und Widerstände. In diesen Fällen können Gender Trainings helfen, ein wenig mehr Rationalität in die Entscheidungsprozesse zu bringen und die Störungen, die in der Wahrnehmung der Geschlechterverhältnisse liegen, zu beseitigen.

1. Vorstellungsrunde im Bezug auf Gender-Thema

   Jeder Teilnehmer und jede Teilnehmerin versucht zu reflektieren, welche Bedeutung für ihn bzw. für sie in seiner/ihrer Arbeit die Frage der Geschlechterverhältnisse spielt und versucht zu formulieren, welche Erwartungen er/sie an das Training hat.

2. Vortrag über den Gender-Ansatz

   Hier wird erläutert, welche Bedeutung die Geschlechterverhältnisse haben und was das Gender Mainstreaming Prinzip bedeutet.

3. Arbeitsgruppen zum Thema: Welche Bedeutung hat der Geschlechteraspekt in meiner Arbeit?

   Hier wird noch einmal vertieft, an welchen Stellen Geschlechteraspekte in den einzelnen Facharbeiten eine Rolle spielen.

4. Ergebnisdarstellung und Diskussion

5. Arbeitsgruppen mit Kontrollinstrumenten zur Frage, wie Gender-Aspekte integriert werden können

   In dieser Arbeitsphase geht es um die Konkretisierung der Bedeutung des Geschlechteraspektes. Hier werden Analyseinstrumente gemeinsam entwickelt oder angewendet, Kriterien beschrieben, Checklisten erarbeitet.

6. 6. Verabredungen und Arbeitsaufträge

   Das Gender Training endet mit der konkreten Formulierung von Selbstverpflichtungen, Arbeitsaufträgen oder Projektkonzepten, die in einer klaren Zeit- und Ablaufplanung in der Zukunft dann erfüllt werden sollen.

3.3 Methoden zur Analyse und Kontrolle unter dem Gender-Aspekt

Der Begriff Gender Controlling ist doppeldeutig. Er bezeichnet einerseits das Prinzip, alle Entscheidungsprozesse generell unter Geschlechteraspekten zu kontrollieren, - in dieser Bedeutung ist er mit der Bezeichnung Gender Mainstreaming deckungsgleich. Gender Controlling bezeichnet aber auch die Verfahren, mit denen überprüft wird, ob Geschlechterverhältnisse angemessen berücksichtigt worden sind und ob bestimmte Ziele erreicht werden konnten. In diesem Sinne ist Gender Controlling also ein Teil des Gender-Mainstreaming Prozesses, nämlich die Evaluation.

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Generell ist eine begleitende Evaluation wirksamer als eine Ergebnis-Evaluation. Das bedeutet, daß die Frage nach den Geschlechterverhältnissen nicht erst dann gestellt wird, wenn Entscheidungsprozesse bereits abgeschlossen sind und nur noch ihr Ergebnis zu prüfen ist. Vielmehr kann sich die Evaluation bereits im Anfangsstadium des Prozesses verankern und begleitend durch alle Phasen hindurchziehen. Die Methoden, die im Gender Mainstreaming Prozeß angewendet werden und die der Verbesserung der Entscheidungsprozesse dienen, können in analytische, konsultative sowie partizipatorische Techniken gegliedert werden (Bösenberg 1998).

Analytische Techniken:

In schwedischen Kommunen hat sich die Technik der 3-R-Methode bewährt. Diese Methode steht für Repräsentation, Ressourcen und Realisierung, drei Kategorien, unter denen jede politische Maßnahme geprüft wird.

1. Repräsentation

Hier wird geprüft, wieviele Frauen und wieviele Männer von einer Maßnahme betroffen sind und wieviele Frauen und Männer bei der Maßnahme mitwirken.

2. Ressourcen

Hier wird gefragt, wie die in der Maßnahme bewegten Mittel von Geld, Raum und Zeit zwischen den Geschlechtern verteilt werden. Um die Ressource Geld zu analysieren, können Mittelflußanalysen geschlechtsspezifisch durchgeführt werden, bei der Frage nach Raum und Zeit muß beschrieben werden, in welcher Weise Männer und Frauen Raum nehmen und Raum bekommen bzw. in welcher Art und Weise sie Zeit benutzen.

3. Realisierung

Hier wird nach den Ursachen der festgestellten Repräsentation und Ressourcenverteilung zwischen den Geschlechtern und ihren Veränderungsmöglichkeiten geforscht. Sind die Gründe für die bestehenden Verhältnisse bekannt, können Konsequenzen für zukünftiges Handeln entwickelt werden.

Im kommunalen Bereich in Schweden hat sich diese Methode als höchst wirksam erwiesen, sie hat z.B. erbracht, daß die kommunale Förderung im Sportbereich von Jungen und Mädchen sehr unterschiedlich ist, daß die Sozialhilfeunterstützungen von Frauen anders aussehen als die von Männern und daß viel mehr kommunale Mittel in die gymnasialen Kurse fließen, die von Jungen frequentiert werden (vgl. ÖTV 2000).

Zu den analytischen Techniken zählt selbstverständlich auch die Aufstellung geschlechtsspezifischer Statistiken. Vorhandene Statistiken können genutzt werden, wenn sie nach Geschlechtern getrennt erhoben sind. Häufig müssen aber neue Erhebungsfragen entwickelt werden. Statistiken ergeben immer das Bild von der Realität, über die man etwas wissen will. Die Kriterien für die Statistiken sind wesentlich für die Darstellung der Realität. Deswegen ist es außerordentlich wichtig, bei den Erhebungsfragen und den Tatbeständen genaue Kenntnisse der Geschlechterverhältnisse anzuwenden. So hat es sich z.B. erwiesen, daß die Differenzierung nach Frauen und Män-

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nern oft zu grob ist, daß die Differenzen in den Geschlechterrollen sehr viel deutlicher werden, wenn man Väter und Mütter miteinander vergleicht.

Kosten-Nutzen-Analysen nach Geschlecht und Geschlechterrollen können belegen, in welchem Verhältnis Aufwand und Ertrag bestimmter Maßnahmen für Männer und Frauen stehen.

Die Erarbeitung von Gender-Expertisen ist ebenfalls als analytisches Hilfsmittel hilfreich, in Expertisen werden bestimmte Fachfragen aufgegriffen und mit dem Stand der Frauen- und Geschlechterforschung verknüpft.

Checklisten sind Instrumente, in die konkrete Erkenntnisse der Frauen- und Geschlechterforschung aus einem speziellen Bereich eingeflossen sind. In den Kriterien, die in der Checkliste enthalten sind, spiegeln sich die Ergebnisse von Analysen geschlechtsspezifischer Diskriminierungen wider. Checklisten sind so umso brauchbarer, je genauer das Feld, auf das sie sich beziehen, unter Geschlechteraspekten bereits aufgearbeitet ist.

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Beispiel einer Checkliste

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Konsultative und partizipatorische Techniken:

Das Wissen um die Geschlechterverhältnisse ist nicht nur in Forschungsergebnissen und wissenschaftlichen Abhandlungen vorhanden. Männer und bislang vor allem Frauen spüren in den Lebensbedingungen, unter denen sie leben, sehr deutlich die Folgen der hierarchischen Geschlechterverhältnisse. Sie können auch entsprechende Erkenntnisse über die je konkreten Diskriminierungen und Ausgrenzungen formulieren. In vielen Fällen gibt es bereits Organisationen, die spezifische Interessen bündeln. Eine Kommune z.B. kann solche Interessenverbände an der Entscheidungsfindung beteiligen. Die Praxis vieler Frauenbeauftragten, in den Stadtteilen öffentliche Hearings zu veranstalten, um die Sichtweisen der dort lebenden Frauen kennenzulernen und um ihnen politisches Gewicht zu verleihen, wird so verallgemeinert. Es können auch think-tanks (Ideenwerkstätten) veranstaltet werden, die unter Gender-Aspekten arbeiten.

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Der für die Planung zuständige Abteilungsleiter hat die Planung dieses Großraumparkplatzes im letzten Gendertraining zu einem seiner Arbeitsvorhaben erhoben. Er weiß sich von seinen Vorgesetzten gestützt, wenn er die erste Arbeitsbesprechung mit seinen Mitarbeitern führt. In dieser Arbeitsbesprechung weist er seine Mitarbeiter noch einmal darauf hin, daß sie bei ihren jetzt anstehenden Analysen die Situation von Männern und Frauen jeweils berücksichtigen sollen. Die Fachleute können sich im Arbeitsstab Geschlechterpolitik entsprechende Hilfsmittel besorgen. Es stehen ihnen bereits Erhebungsdaten über die Nutzung von PKW, öffentlichen Verkehrsmitteln, Fahrrädern und der Parkplätze in anderen Bereichen auf Männer und Frauen bezogen zur Verfügung. Darüber hinaus haben sie Erhebungen über die Sichtweise der Anlieger dieses Parkplatzes, ebenfalls nach Männern und Frauen getrennt, vorliegen. Die Mittel für eine zusätzliche Expertise zur Frage, wie der regionale Parkraum von Männern und Frauen bislang genutzt wird, stehen ihnen zur Verfügung. In den laufenden Arbeitsbesprechungen wird diese Frage immer wieder erörtert, es werden Besichtigungen zu benachbarten Parkplätzen organisiert. Dabei geht es auch um die Frage, wie die speziellen Frauenparkplätze angeordnet sind. Als das erste Planungskonzept fertiggestellt ist, wird es den örtlichen Frauenorganisationen zugeleitet und um deren Stellungnahme gebeten. Es ist allen bewußt, daß sie ihre Arbeit nur dann gut machen, wenn sie die Frage nach den unterschiedlichen Auswirkungen auf Männer und Frauen immer wieder aufwerfen, beantworten und entsprechend in den Folgeentscheidungen berücksichtigen. Sie wissen auch, daß der Rat der Stadt ein Konzept wieder zurückverweisen wird, wenn es Geschlechteraspekte nicht berücksichtigt.