• 3. Schlußfolgerung und Vorschläge für die Gestaltung von Rahmenbedingungen projektbezogenen Transfers
  
  • 3.1 Vorschläge zur Gestaltung der Projekt-Teams
  • 3.2 Vorschläge zur Zusammenarbeit mit Staat und Banken
  • 3.3 Vernetzungen der Projektteams durch neue Wege der Informationsaufbereitung

3. Schlußfolgerung und Vorschläge für die Gestaltung von Rahmenbedingungen projektbezogenen Transfers

Rahmenbedingungen für zielorientierten Transfer können durch gesetzliche und politische Regelungen sowie mentalen Konsens geschaffen werden. Ein Blick nach Japan zeigt Hintergründe für die dortige Innovationskraft:

[Seite der Druckausgabe: 36]

• Wettbewerbspolitik - bedeutet in Japan das Wetteifern um immer bessere Leistungen und Produkte; Wettbewerb ist nie Preiswettbewerb, der dem (japanischen?) Konkurrenten schadet;

• Gewerkschaftssystem - es wird von fünf Prinzipien getragen:
  Familienideologie, Senioritätsprinzip, lebenslange Beschäftigung, Job Rotation und Priorität der Personalarbeit. So gilt der Wohlstand des Unternehmens wichtiger als der individuelle.

• Erziehungssystem - seine Prinzipien verpflichten jeden einzelnen, eine übernommene Aufgabe auch erfolgreich zu Ende zu führen; das bewirkt auch die Bereitschaft einer ganzen Gruppe, eine Aufgabe gemeinsam zum Erfolg zu führen, um nicht das Gesicht zu verlieren; die Neuerungsbereitschaft als Fähigkeit zur Aufnahme und Verarbeitung innovativen Wissens gilt als Tugend; die Risikogemeinschaft zwischen Lehrer und Schüler, die die Furcht vor Neuerungen abbaut und zu starker Prozeßorientierung, Präzision und Achtung vor dem Detail erzieht, wird gepflegt.

(zitiert aus Albach, Horst: Technische Entwicklung und Wettbewerb, WZB-Mitteilungen, Berlin, 12/94 S.66).

Durch den Aufbau geeigneter Strukturen, die auch die genannten japanischen Grundsätze integrieren, muß es auch in Deutschland gelingen, die Fachkompetenz aller Beteiligten am Transfer auszubauen. Die Dienstleister haben in größerem Umfang Eigenmittel zu erwirtschaften und sich ein "Markenzeichen" ihrer Dienstleistung im Rahmen der Arbeitsteilung zu verdienen. Dies setzt voraus, daß die Transferstellen konsequent Projektziele verfolgen. Die Förderbedingungen für Forschung, Transfer und Verwertung sind durch Bund und Länder zielgruppen- und ergebnisorientiert zu formulieren.

3.1 Vorschläge zur Gestaltung der Projekt-Teams

Zunächst muß es den Partnern im Projekt gelingen, ihre u.U. gegensätzlichen Ziele zu definieren, zu akzeptieren und miteinander Vereinbarungen zu treffen. Dem geht - im günstigen Fall - eine projektorientierte Akquisition voraus. Wenn die Transfer-Dienstleister aus ihrem Projektmanagement Erträge ziehen (dürfen), werden sie motiviert sein, kundenspezifische Leistungen anzubieten.

[Seite der Druckausgabe: 37]

Das Projektmanagement könnte in folgenden Schritten geschehen:

1. Projektinitiative als Signalisierung von Bedarf / Angebot

2. Verbundberatung des Unternehmers durch Transfermanager und Wissenschaftler —> Problemdefinition

3. Informationsbeschaffung (arbeitsteilig) zu
   • Stand der Technik
   • Aufgabenstellung/ - Überprüfung am Wettbewerb
   • Verbundpartner
   • Human Capital
   • Fördermittel

4. Projektorganisation
   • Verbindung der zur Aufgabenlösung geeigneten
   • Personal-/ Sach-/ lnformations-/Kommunikations-Ressourcen
   • entsprechende Gestaltung von Verträgen und Arbeitsplänen
   • entsprechende Fördermittelbeantragung

5. Projektcontrolling
   • werden zu den geplanten Zeitpunkten die geplanten Ziele erreicht?
   • was hindert ggf. die Zielerreichung?
   • wer beseitigt bis wann die Hindernisse?
   • ergeben sich ggf. Zieländerungen?

Zwischen-Ergebnis ist hier eine wissenschaftlich-technische Leistung.

Es folgt die Umsetzung der wissenschaftlich-technischen Ergebnisse in Prototypen und Produkte durch:

6. Verbindung der zur Aufgabenlösung geeigneten
   Personal-/ Sach-/ lnformations-/Kommunikations-Ressourcen

7. entsprechende Gestaltung von Verträgen und Arbeitsplänen

8. entsprechende Fördermittelbeantragung

9. Projektcontrolling
   • werden zu den geplanten Zeitpunkten die geplanten Ziele erreicht?
   • was hindert ggf. die Zielerreichung?

[Seite der Druckausgabe: 38]

• wer beseitigt bis wann die Hindernisse?
• ergeben sich ggf. Zieländerungen?

Zwischen-Ergebnis ist ein Prototyp, der zum serienreifen Produkt zu entwickeln ist:

10. Markteinführung des Produkts
    • Verbindung der zur Aufgabenlösung geeigneten Personal-/ Sach-/ lnformations-/Kommunikations-Ressourcen
    • entsprechende Gestaltung von Verträgen und Arbeitsplänen

11. Projektcontrolling
    • werden zu den geplanten Zeitpunkten die geplanten Ziele erreicht?
    • was hindert ggf. die Zielerreichung?
    • wer beseitigt bis wann die Hindernisse?
    • ergeben sich ggf. Zieländerungen?

Ergebnis ist die Marktplacierung des Produkts;

der Markt kritisiert das Produkt und bewirkt wieder eine neue

• Projekt-Initiative .

Die Managementleistung besteht in der Koordination dieses Prozesses. Dies geschieht derzeit durch den Einsatz von Innovationsassistenten und des F+E-Personals selbst in den Unternehmen. So lernen die Partner rasch die Management-Defizite kennen. Auch über Vereinbarungen zur persönlichen Haftung und Boni für den Projekterfolg wird die Identifikation des Beraters mit dem Projekt verstärkt. Die Kammern und Verbände müssen in diesem Prozeß gleichfalls ihre Rolle neu bestimmen. Die Gewerkschaften - so ein Beitrag der Diskussion - sehen ihre Aufgabe in der Technologieförderung in der Arbeitsfeldumwelt; spezielle Gruppen beraten die Betriebsräte bei der Umsetzung neuer Technologien und sozialverträglicher Technologie-Einführung. Richtig gehandhabt können auch auf diesem Wege Freiheitsgrade für die betriebliche Gestaltung durch neue Technologien und für die Kreativität der Mitarbeiter geschaffen werden.

[Seite der Druckausgabe: 39]

3.2 Vorschläge zur Zusammenarbeit mit Staat und Banken

Bedenken zur Frage, ob die Unternehmen nach ihrer "Bemutterung" im Technologiezentrum überleben können, wie der Innovationstransfer aus den technologieorientierten Unternehmen in andere Unternehmen organisiert werden kann und wie Standortsicherheit zu schaffen sei, definieren Aspekte der Zusammenarbeit mit Wirtschaftsförderung und Banken. Der Diskussionskreis bemängelte das Fehlen einer Verzahnung von Wirtschaftsförderung und Transfer. So könnten z.B. Flächen in Transferzentren für wichtige strukturpolitische Ansiedlungen freigehalten werden.

Auch die Konkurrenz von Hochschulen und ForschungsGmbH sowie Technologie-Neugründungen auf dem Markt sei regelungsbedürftig - so ein Diskussionsaspekt. Ein anderer sah die Hochschulen nicht als Konkurrenten, sondern als Partner, welche Äquivalente für ihre Leistungen erhalten.

Wo es noch unzureichend vorhanden sei, müsse das haushaltsrechtliche Instrumentarium dafür geschaffen werden.

Bei den Technologiezentren seien Projekte und unternehmerische Verfassung - auch bei Mischfinanzierung - erfolgsorientiert zu organisieren.

Eine weitere Aufgabe sei die Verzahnung von Transfer und Wirtschaftsförderung unabhängig von politischen Grenzen. Mit "train the trainer"-Methoden müsse kurzfristig die Moderationskompetenz der Technologiepartner und die der Wirtschaftsförderung geschult werden.

Die Banken müssen für eine Risikokapitalbeteiligung gewonnen werden. In den Technologieführer-Regionen (USA, Japan) ist dies die übliche Methode der Innovationsförderung. Dabei sollten unterschiedliche Beteiligungsformen und Erfolgsanteile vereinbart werden können, die der Eigenkapital-Stärke der Beteiligten entspricht.

Die Hilfe durch staatliche Innovationsförderung muß zielorientiert und am Bedarf genau bestimmt werden. Die Wissenschaft kann für technologisches Unterlassen der Unternehmer nicht verantwortlich gemacht werden. Vielmehr sind die Ursachen der Investitions- und Innovations- Angst zu erfragen.

Wenn Transferzentren Kooperationsverträge mit Kreditinstituten zu deren Geschäftskundenberatung schließen, so liegt darin ein ganzheitlicher Ansatz der Gestaltung von Inhalt und Ressourcen dieser Verbindung.

[Seite der Druckausgabe: 40]

Auf diesem Weg erleichtern die Partner einander auch die Ansprache der EU nach Fördermitteln und ihre internationalen Kontakte. Konsortiale Modelle des Technologietransfers können so geschaffen werden.

Bedeutsam ist für eine höhere Effizienz des Transfers auch, wenn Transferzentren, Forschung und Entwicklung und Wirtschaft das Instrumentarium der Investitionsförderung beherrschen. Die auf Bundes- oder Landesebene einzusetzenden Förderprogramme regeln z.B. Zuschüsse und Zulagen für die Einstellung von Forschungs- und Entwicklungskapazität in Unternehmen, die Gründung technologieorientierter Unternehmen sowie die Investitionen in solchen Unternehmen. Sie können - einschließlich der Erstellung entsprechender Finanzierungspläne - über die Hausbank, Steuerberater oder mit den Technologietransferzentren verbundene Berater abgefragt werden (z.B. die Datenbanken "Oemi", drefin, db-Select der Dresdner und der Deutschen Bank, GENO-STAR, DATEV-Subventionsdatenbank, FOEMIX).

Politische Aufgabe in vielen Regionen wird es noch sein, unter brachenbezogenen Gesichtspunkten die Transferdienstleister und die Wirtschaftsförderung zu gemeinsamen Aktionen zu bringen. Allzu oft sieht jede Gruppe noch ihre Förderwege und Präsentationsinteressen. Für den unabhängigen Beobachter jedoch bleibt unverständlich, warum hier in noch so geringem Maße Arbeitsteilung und effizienter Einsatz der - für beide Seiten doch begrenzten - Mittel gelingen. Dort aber, wo Technologietransfer und regionale Wirtschaftsförderung in regionalspezifischen Projekten sich zusammenschließen, können sie abgestimmte strukturprägende Unternehmungen vorweisen.

Wenn Know How im Technologiehandling, im Führungsstil und bei der Motivation der Mitarbeiter fehlen, müssen Leidensdruck und Änderungswille zunächst an dieser Ursache ansetzen. Jede Pauschalisierung schadet dem Transfer: Stets sollten die konkreten Ursachen für den Transfermangel erkundet werden.

[Seite der Druckausgabe: 41]

3.3 Vernetzungen der Projektteams durch neue Wege der Informationsaufbereitung

Auf dem Wege internationaler Kommunikation, umfassender Daten-Netze und Video-Konferenzen wird der Satz "global denken - lokal handeln" Wirklichkeit. Mittels letter of intent und anderen konsortialen Konstruktionen finden sich heute leistungsstarke Partner ggf. im Weltmaßstab. Dem muß die Öffentlichkeitsarbeit/ PR und Akquisition deutscher Technologie-Anbieter entsprechen.

Hier ist Umdenken nötig für kundenorentierte Offerten, Kenntnisse des europäischen Rechts und internationaler Transfer-Mechanismen. Das heißt für die Öffentlichkeitsarbeit, auch international präsent zu sein, ebenso wie für die Akquisition, geeignete Partner u.U. weltweit zu suchen und zu binden.