Février 2000 - La Planète ECONOMIE DU NET Chères alliances virtuelles Par Marc Mentré

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Une image publicitaire déroule ses anneaux au dos des magazines économiques : celle de la carlingue démesurée est faite de tronçons sommairement raboutés... L'observateur attentif peut lire sur chaque morceau de ce collage enfantin le sigle d'une compagnie aérienne prestigieuse : Lufthansa, SAS, United... ; au total, huit compagnies. Toutes font partie du gotha des transporteurs aériens. Star Alliance, c'est le nom du puissant réseau qu'elles constituent, s'arrogeait en 1998 16 % du marché mondial du transport aérien. Ce dernier est désormais dominé par 4 coalitions semblables, notre champion national, Air France, étant, avec l'américain Delta, cofondateur de la dernière en date. A la clef, la volonté d'offrir aux passagers des vols plus fréquents, des transferts plus rapides et, pour les compagnies, des bénéfices plus confortables.

Sans investissements majeurs, elles améliorent de manière considérable leur offre et, grâce à de réelles synergies, par exemple sur le système de réservation ou la publicité, réduisent leurs coûts. "Tous pour un, un pour tous." De nombreuses entreprises ont donc fait leur la maxime des mousquetaires, et nouent des alliances. Peter Drucker, un célèbre spécialiste en management qui a conseillé les plus grands chefs d'entreprises, n'hésite pas à voir dans cette formule "l'avenir des entreprises" (1). Les fusions sur le modèle de l'OPA réussie de Total sur Elf, ou de la BNP sur Paribas, seraient-elles passées de mode ? Ce serait aller vite en besogne. Le coeur de la mondialisation réside encore dans la constitution d'énormes firmes qui dominent leur secteur. Le rapprochement de Carrefour et de Promodès en France, d'AOL et de Time-Warner aux États-Unis plus récemment en sont l'illustration. En 1998, par exemple, cinq constructeurs automobiles réalisaient, à eux seuls, plus de la moitié des ventes mondiales d'automobiles. Le schéma est le même dans l'aéronautique ou dans l'industrie pétrolière où une poignée de leaders accaparent la majeure partie du marché mondial, laissant les miettes à une multitude de concurrents. Cette course à la taille critique explique la fièvre prédatrice des OPA qui secoue périodiquement les Bourses.

La fièvre prédatrice des OPA et les Bourses

Pourtant, parallèlement à ce mouvement de concentration, les alliances se multiplient de manière foisonnante. Deux consultants américains (2) estiment qu'en deux ans, 1996-1998, près de 20 000 accords de ce type ont été réalisés dans le monde. Ils concernent tous les types d'entreprise, y compris les majors. Sans doute, ces deux spécialistes sous-estiment-ils la réalité de ce mouvement. Dans ce jeu de billard à plusieurs bandes, une même entreprise peut se trouver travailler simultanément pour plusieurs de ses propres... concurrents.

C'est le cas dans certains secteurs traditionnels comme l'automobile. Peugeot travaille en étroite collaboration avec le groupe Fiat avec lequel il coproduit un même modèle basé sur la 806, mais aussi avec le géant Daimler-Chrysler, etc. L'Allemand Porsche, s'est fait une spécialité de ce genre de coopération et désormais la vente de ses modèles de sport ne représente plus que la moitié de son chiffre d'affaires. Le sociologue Manuel Castells (3) franchit – avec prudence – le pas de l'entreprise en réseau : "Comme la plupart des multinationales participent à de multiples réseaux, selon les produits, les procédés et les pays, l'économie nouvelle n'est plus centrée sur les multinationales, même si celles-ci continuent d'exercer conjointement un contrôle oligopolistique sur la plupart des marchés. Les grandes firmes se transforment en un tissu de réseaux divers, insérés dans une multiplicité d'environnements institutionnels."

Les entreprises de l'informatique et plus généralement celles qui travaillent dans la net économie sont les plus directement concernées par cette forme de coopération-concurrence, tout comme le sont celles des médias ou des biotechnologies. Elle est en quelque sorte inscrite dans l'histoire de ces industries dévoreuses de capitaux soumises à une évolution technologique rapide et incertaine, et dont les débouchés sont immédiatement mondiaux. La réactivité est pour elles primordiale. En quelques mois, une "success story" peut tourner à l'échec. Qui se souvient de Digital racheté par l'américain Compaq ? Il y a dix ans, cette multinationale employait 125 000 salariés dans le monde entier. L'erreur de ses dirigeants : ne pas avoir cru au micro-ordinateur... Les plus grands, IBM, Apple... sont aussi passés très près du désastre ; le tout puissant Microsoft lui-même faillit rater le virage d'Internet, ce qui l'aurait à terme marginalisé.

Les petites start up qui montent qui montent...

Les alliances permettent de retarder le moment de choisir. Par exemple, actuellement, des centaines d'entreprises dans le monde travaillent sur la future génération des téléphones portables ignorant la technologie qui triomphera dans trois ou quatre ans : téléphone portable amélioré ? Palm Pilot (un agenda électronique évolué) capable d'être utilisé comme téléphone portable ? Microsoft réussira-t-il à imposer son logiciel Windows CE, ou sera-ce une nouvelle technologie comme WAP (il s'agit en fait d'un protocole de communication entre les mobiles et Internet), au développement de laquelle travaillent entre autres, Motorola, Ericsson et Nokia ? La liste des possibles est infinie et il ne faut pas rater le train de l'innovation qui est la clef du futur. Or, dans un monde aussi mouvant, les grandes entreprises sont handicapées, leurs capacités d'innovation étant limitées. Pratiquement toutes les idées qui se sont imposées récemment sont nées dans de petites start up. "Nous ne savions pas exactement où nous allions. Et alors ? Christophe Colomb non plus, que je sache.

La vérité, c'est que nous allions de l'avant" raconte joliment Michael Bloomberg, fondateur de l'agence éponyme. Dans les biotechnologies, par exemple, les grandes entreprises s'efforcent de récupérer cette force créatrice, grâce à des alliances. Il s'en noue des centaines. Mais, elles ne sont pas la panacée. Elles sont conflictuelles, mouvantes, sans cesse remises en cause. Certains choisiront de se développer quitte à s'appuyer à leur début sur une ou plusieurs entreprises plus puissantes, comme le fit Bloomberg avec le géant Dow Jones. Ce dernier entretenait les machines d'analyse financières et diffusait les dépêches de son concurrent auprès de ses clients. Se rendant compte qu'il abritait et nourrissait en son sein un coucou, Dow Jones essaya de le tuer dans l'oeuf en cessant de diffuser ses dépêches et en dénonçant le contrat d'entretien. Mais les coucous sont des oiseaux solides. Aujourd'hui, une entreprise peut recevoir les dépêches Dow Jones sur un terminal Bloomberg.

"Business to business" ou la révolution de "l'entreprise étendue"

Tout le monde ne peut raconter de belles histoires. Dans la Silicon Valley, beaucoup ont fait l'amère (et lucrative) expérience qu'à partager le même lit qu'un géant de la taille d'Intel ou de Microsoft on risquait d'être écrasé. Pour ceux-ci, l'alliance n'est souvent que le premier pas du rachat. Cisco, par exemple, le leader des équipements pour Internet a racheté l'année dernière la bagatelle de 45 sociétés ! Une boulimie qui s'explique. John Chambers, son p-dg, veut devenir l'un des piliers de la nouvelle économie. En réalité, Cisco y a déjà mis un pied, devenant pour l'essentiel une marque qui distribue et commercialise des solutions technologiques qu'elle n'a pas développées en propre. Nike, qui a confié à d'autres le soin de fabriquer et de distribuer ses chaussures, fonctionne sur un modèle similaire. Les alliances dans ce cas ne seraient-elles qu'un avatar de la sous-traitance ? En fait, la révolution numérique ouvre de tout autres perspectives.

"La mise en réseau, remarque Manuel Castells, est devenue la clé de la flexibilité organisationnelle et de l'efficacité économique..." Et l'exemple de Dell en est l'illustration. Cette société qui fabrique des micro-ordinateurs et les vend "en direct" à ses clients aurait été proprement impensable sans Internet. Chaque ordinateur est fabriqué pratiquement sur mesure au fur et à mesure (et les composants commandés et livrés également au fur et à mesure) de l'enregistrement des commandes. Or, ce système va être étendu à travers des portails "business-to-business" qui seront des sortes de gigantesques bourses d'échanges inter-entreprises. Une nouvelle révolution qui amorce ce que certains appellent déjà l'"entreprise étendue" (extended enterprise) qui ne serait plus qu'une plaque tournante, un maillon, entre ses propres fournisseurs et les services qu'elle offre aux clients. Manuel Castells enfonce le clou : "L'entreprise en réseau matérialise la culture de l'économie informationnelle/globale : par le traitement du savoir, elle transforme des signaux en marchandises." Cette économie de l'éphémère, du mouvant, du virtuel-réel est en train de naître sous nos yeux au sein d'écheveaux d'entreprises de plus en plus épais et complexes à démêler. Internet étant le ciment qui fait tenir cette mosaïque d'entreprises. n M.M.

1. Entretien au Monde du 8 janvier 2000. 2. Smart Alliances : a Guide to Repeatable Success (Les Alliances intelligentes, un guide pour un succès renouvelé), par John Harbison et Peter Pekar. 3. La Société en réseaux, Fayard, 1998. retour

Business.com Par M.M.

Hors d'Internet point de salut ? Il n'est désormais plus d'entreprise qui imagine sa stratégie et son existence en dehors du réseau mondial. L'e-business devient chaque jour un peu plus réalité. Une première vague de "dot. com" (nom générique pour décrire les sociétés qui font du commerce sur Internet) a commencé a envahir le réseau sur le modèle du désormais célèbre Amazon. com. Le site fut d'abord une simple librairie virtuelle avant de devenir un gigantesque magasin de vente par correspondance à l'échelle planétaire proposant plus de 500 000 produits à quelque 12 millions de clients. Croissance champignon : Amazon. com est né en juillet 1995. Jusqu'à peu, l'économie réelle n'était pas touchée par l'économie virtuelle. Désormais leurs chemins se croisent annonçant ce que Lou Gerstner, le p-dg d'IBM, prédit comme "une tempête". Celle-ci vient de se lever avec le rachat par AOL, de Time-Warner, numéro 1 mondial des médias qui possède, entre autres, le prestigieux et vénérable magazine Time ou la chaîne d'informations en continu CNN. Pour spectaculaire qu'elle soit, cette annonce ne saurait masquer la multiplication des alliances qui se nouent dans tous les domaines et concernent maintenant des poids lourds de l'économie. Par exemple, Ford et Microsoft, le 20 septembre 1999, ont signé une alliance destinée "à encourager la vente de véhicules via Internet" et General Motors, n° 1 mondial de l'automobile, s'est allié avec une petite société spécialisée dans le web, Commerce One, pour construire son site (portail ?) de vente Marketsite. L'effondrement des frontières technologiques et financières, l'interpénétration croissante des activités des entreprises crée actuellement une effervescence semblable à celle qui existait au moment de la construction des chemins de fer au siècle dernier, chacun se haussant du col pour tenter de dépasser son voisin. L'information et de la communication sont emblématiques. En France, les chaînes de télévision privée, TF1, Canal et M6 veulent devenir des portails d'accès à Internet et ont créé pour cela des filiales spécialisées. Inversement, les acteurs existants, France Télécom via sa filiale Wanadoo, Matra Hachette via Club Internet, etc. pourraient facilement distribuer demain des programmes vidéos grâce à la technologie de l'Internet rapide. Tout le monde pouvant via ses propres réseaux (câbles, de relais hertzien ou de satellites) transmettre données informatiques, voix, images... Et de nouveaux acteurs apparaissent comme la Fnac dans la distribution de livres, de CD et autres DVD via Internet. Pour l'instant, chacun reste encore dans son pré carré en cultivant ses points forts. Mais jusqu'à quand cette situation sera-t-elle tenable ? Aujourd'hui, France Télécom affirme refuser de suivre une stratégie d'intégration verticale comme AOL. Pourtant, déjà, l'opérateur téléphonique est propriétaire d'Alapage, une librairie électronique. Une manière de se prémunir pour demain ? L'enjeu n'est pas une simple affaire de tuyaux mais de contenu. Derrière les affrontements financiers et commerciaux et les alliances qui se nouent, se jouent le devenir de la culture et de la qualité de l'information. Time-Warner, par exemple, est l'une des cinq "majors" musicales mondiales. Elle possède aussi des studios de cinéma, et compte CNN parmi ses fleurons. Bientôt tout cela sera en direct sur les écrans de nos micro- ordinateurs. Il est vrai que David a battu Goliath. Mais qui inventera la fronde ? . retour