Les entreprises françaises se sont délibérément engagées sur les chemins de la modernisation. Indéniablement, un vent rénovateur est en train de souffler qui transforme les grandes entreprises privées, les multiples petites et moyennes entreprises souvent sous-traitantes, les administrations et les entreprises publiques...

Les mots tout d'abord ont changé. Les discours managériaux mettent en avant les objectifs, à savoir l'allégement des structures de l'entreprise, la transparence de son fonctionnement, la coopération entre les différents groupes professionnels qui la composent, la valorisation des personnes, la montée en puissance de la qualité et de l'innovation. Et de fait les réformes internes instaurées vont dans ce sens: diminution des lignes hiérarchiques, regroupement de la production par famille de biens ou de services, généralisation du flux tendu, logique de prestations internes de services, investissements dans des technologies de pointe et mise en place d'un important dispositif participatif. Ce dernier, qui a pour caractéristique essentielle de donner un droit à la parole aux exécutants, s'organise autour de multiples démarches, cercles de qualité, groupes d'échanges et de progrès, groupes d'expression, mobilisation autour du projet d'entreprise, de la qualité, etc.

Sur ces deux plans, fonctionnement-structure de l'entreprise d'un côté, relations sociales de l'autre, les changements sont donc allés bon train. Et pour qui visite les entreprises, les signes extérieurs de la modernité sont là: grande propreté de tous les sites, affichages lumineux livrant les informations sur l'avancée du travail et les performances, automates et ordinateurs en grande quantité, panneaux indiquant le calendrier des multiples réunions de toutes natures, stocks peu nombreux...

Le seul drame de l'entreprise modernisée ne serait alors que celui de la réduction constante des effectifs, l'exclusion.

Il est vrai que l'entreprise moderne même performante est une entreprise aux aguets. Cherchant constamment à diminuer ses effectifs, confiante dans l'idée que c'est là le moyen le plus efficace de réduire les coûts et d'assurer la compétitivité, elle ne lésine pas sur les plans sociaux.

C'est sans doute là un des aspects les plus frappants de la modernisation que celui de la souffrance liée à l'exclusion ou à la peur de l'exclusion. Celle-ci plane en effet sur tous, épée de Damoclès toujours fidèle au poste, quels que soient les efforts consentis par chacun pour faire vivre l'entreprise. On a suffisamment écrit sur cette dimension et je ne développerai pas plus cet aspect douloureux de la modernisation. Retenons cependant que si les entreprises modernes licencient aussi systématiquement, c'est qu'elles continuent à gérer leur emploi à partir de critères hérités du taylorisme qui ne prennent en compte que les ratio de productivité à court terme et n'envisagent pas les enjeux de qualité, d'innovation et d'adaptation, selon le bon vieil adage " une machine rapporte, un homme coûte ".

On entrevoit à travers cette question que la modernisation n'embrasse pas au même titre toutes les dimensions de l'entreprise. Si les structures de l'entreprise changent en s'allégeant, si les relations sociales prennent un virage important, avec la parole donnée aux ouvriers et aux employés, il en va autrement pour la gestion de l'emploi qui reste traditionnelle et conduit, dans le contexte actuel, à des situations de souffrance, en dépit des discours sur l'entreprise-citoyenne.

Mais il est un autre champ que la modernisation a déserté: celui de l'organisation du travail. Pourtant les mots, ici aussi, ont changé. Discours managériaux sur la fin du taylorisme et du fordisme, sur l'autonomie des ouvriers, sur leurs nouvelles compétences. On ne parle plus d'ouvriers mais de pilotes d'installations, de conducteurs de lignes, d'opérateurs, plus de groupes mais de modules, cellules, îlots, zones, plus de qualifications mais de missions, fonctions, rôles, et les services de ressources humaines sont là pour identifier les " personnes à potentiel ". Certes le travail en lui-même a changé en liaison avec les nouvelles installations introduites et les réorganisations. Mais ce n'est qu'en façade. Ainsi, dans de nombreuses industries de séries, les opérateurs se voient confier, outre les tâches de fabrication, celles de contrôle qualité, de gestion des en cours, et d'entretien de premier niveau sans que l'on sorte pour autant du registre taylorien, car ces tâches " valorisantes " ont été elles-mêmes au préalable rationalisées sur le même mode que les tâches de fabrication et peuvent s'effectuer au cours d'une activité dont le temps de cycle ne dépasse pas deux minutes.

Sur le plan de la gestion de l'emploi comme de l'organisation du travail, la modernisation s'est donc faite discrète et peu ambitieuse, contrairement aux autres dimensions. Cette discrimination dans le contenu de la modernisation, qui aboutit à un modèle bancal, disharmonieux où les différentes composantes de l'entreprise ne se répondent pas, est source de contradictions pour les salariés, c'est-à-dire de désarroi et de souffrance.

Dans certains espaces de l'entreprise et notamment celui des relations sociales, le salarié est promu au rang d'acteur: il a droit à la parole et à la responsabilité. On lui demande de s'impliquer. Dans d'autres, et notamment celui du travail concret, il reste cantonné dans un rôle d'exécutant, de pion.

L'une des contradictions les plus graves réside dans l'incompatibilité d'une organisation du travail toujours prescriptive parce que taylorienne et les responsabilités dont on affuble les salariés dans le cadre même de ce travail.

Les salariés sont tenus pour responsables (et les sanctions peuvent aller jusqu'au licenciement pour faute professionnelle), de la qualité et conformité de leur travail alors qu'ils se trouvent dans un univers prescriptif, sans liberté de manoeuvre ni capacité d'influer sur le déroulement de leur travail. Ils sont responsables sans avoir les moyens d'assumer cette responsabilité. A titre d'exemple, cet opérateur, au bord des larmes, qui m'expliquait qu'il ne pouvait pas vérifier la qualité des pièces qu'il contrôlait parce que sa petite machine de contrôle n'était pas fiable, qu'elle se déréglait régulièrement. Tenu par ses cadences, dans l'impossibilité de faire valoir son problème, il travaillait " en aveugle " et dans une angoisse permanente.

L'angoisse est bien le symptôme dominant des entreprises modernisées. Angoisse d'autant plus forte qu'elle n'a pas de contre-feu. Car la modernisation accélérée des relations sociales entraîne une individualisation de plus en plus forte des situations professionnelles et a pour ambition d'homogénéiser les sensibilités et les points de vue des salariés de toutes catégories en les alignant sur la rationalité et la culture des dirigeants de l'entreprise (c'est d'ailleurs là une des fonctions du dispositif participatif).

S'accélère ainsi un véritable dépérissement des collectifs traditionnels, porteurs de valeurs alternatives; de ces collectifs à distance de la logique et de la culture dominantes de l'entreprise et source d'une sociabilité capable de gérer et d'estomper la souffrance au travail.